现在快消品B2B进入理性生长时期。在这个时期，不论是品牌商、经销商、照样平台商都需要更理性的思索到底B2B的焦点价值是什么，应该怎么去做好B2B。
前期，对B2B这一看法讲的有点乱。一讲B2B就对到了零售通、新通路、易久批这些平台商了。以为他们就是B2B，或者讲他们就代表B2B。这种明白是不完整的。
从字面上讲B2B就是B端对B端的买卖，也就是企业对企业端的买卖。
现在准确讲B2B，就是依托互联网，由传统的线下买卖方式转酿成线上买卖方式。
原来的买卖是发生在线下，主要的买卖环节都是在线下实现的。B2B是要把这种线下买卖酿成线上买卖，主要的买卖环节都要在线上实现。
以是，准确的界说B2B实在就是一种买卖方式。就是由原来的线下买卖方式酿成了一种依托互联网的线上买卖方式。
这种买卖方式的改变能带来什么？就是“效率”二字。
主要体现在五个方面：
一是B2B可以把买卖酿成随时随地：B2B最直接体现的就是改变买卖效率。原来的线下买卖是有时间和空间限制的，人要加入才会有买卖，在正常的工作时间才会有订单。
在B2B的买卖模式下，依托移动互联网的链接搭建的线上买卖方式，买卖可以酿成随时随地。消除了以往的时空制约，这样简朴来讲，买卖效率会获得显著改变。
二是B2B可以买通整个买卖链路：原来的买卖是分环节的，而且环节许多：从品牌商到中心商，中心商另有多个分销层级，再从中心商到零售商。环节之间都是相对自力的，存在各自自力的营业系统及物流交付系统。
从理论上讲，多环节必将导致买卖效率的降低，稀奇会导致订单效率、库存效率、交付效率的降低。
B2B买卖模式从理论上讲可以实现各个买卖环节之间的买通，可以实现订单共享、库存共享、交付共享。理论上可以实现一套订单系统、一套库存系统、一套交付系统直达终端，从理论上可以支持削减中心环节，或者从数据上支持全链路数据买通与共享。
这样会对买卖效率的改变带来异常主要的价值。
三是B2B可以发生数字决议、数字执行与数字协同：中国社会已经在逐步酿成数字化社会，或者讲数字化已经在中国社会施展了异常主要的价值。稀奇是在电商领域，基本形成了数字化的运行模式。譬如像京东，把650万SKU的商品面临到几亿用户还能实现双十一达，依赖的就是一套数字化运营系统。
数字化带来的改变是把以往的营业运行由以人为主体，酿成以数字化为主体，形成一套数字化决议、数字化执行、数字化协同的新运营系统。
实现数字化运营需要确立一套以毗邻为主体的数字化工具系统：链接发生数据、数据发生智能化的数字决议、执行与协同。
未来数字化必将是中国社会的基本运行模式。所有的企业也必将运行在这个基本模式之下。当前当务之急是企业需要构建起这样的数字化运营系统。
从一定角度讲B2B就是辅助企业实现营销环节数字化转型的基础设施。而且这个基础设施未来一定是异常主要的。
四是B2B可以实现更高效率的交付：本质上讲，企业营销的焦点环节就是两个：订单与交付。企业的营销模式设计就是围绕改变订单与交付效率。从狭义上来讲B2B的主要功效是解决订单效率问题，然则他同时可以实现提升企业交付效率的主要价值。
对企业来讲交付效率一定是异常主要的，不论是对B端的交付，照样要面临对C端的交付。在当前的全渠道环境下，企业必须既要研究对B端的交付效率，更要研究对C端的交付效率。
B2B可以借助整个买卖链路的买通，借助系统的订单归集功效，实现订单与交付的星散，可以实现商品不动订单动。这对交付效率的改变与成本的降低异常有价值；而且在这种模式下，可以支持全渠道多形式交付，既可以支持企业的B端交付，也可以支持企业的C端交付。
五是B2B可以创新企业的营销效率：对比线上可以实现的多样化营销方式，以往的线下营销模式是异常单一的。从现在看，线上买卖环境下，不论是营销模式照样营销手段都可以创新许多的新玩法。
稀奇是可以借助链接环境，更有用的去谋划用户。
以是，从总的讲，转型B2B模式对企业是异常主要的，也是异常紧迫的。未来企业的营销模式一定是基于B2B环境下的模式重构。
企业一定要从本质上去熟悉B2B，不要只看当前的征象。
这几年B2B的生长过程中确实存在许多乱象。实在这些乱象都是正常的，是在生长探讨过程中必须要支出的价值。
然则，企业一定不要只看乱象，要透过征象看清B2B模式的本质，看清行业的未来。
通过这几年各个平台，各类型企业的试探，现在看B2B的生长趋势越来越清晰，未来可能形成的市场款式越来越明确。
我一直以为：B2B是推动快消品企业营销转型的基础设施，是重构快消品行业新营销模式的底层架构。
未来快消品企业的营销模式是围绕以B2B模式为基础，构建一套新的营销模式。
从现在看，在这个模式重构中要涉及到四个主要环节：品牌商、中心商、平台商、终端商。这四个环节都要在重构中找到自己新的位置和新的模式。
在这当中，重点要从两个方面去深入研究模式转换：
一是手艺逻辑方面：从详细角度讲，B2B主要是一个用手艺改变效率的工具。也就是B2B主要是用手艺解决买卖利率的问题。B2B自己并不代表特定营业模式，或者讲不管是什么样的买卖模式，都可以通过B2B手段解决效率问题。
二是营业逻辑方面：这是要害方面。也就是需要企业研究的是：在B2B的环境下，若何连系企业的营业现实，重构一套新的营业模式。由于B2B虽然是手艺改变效率，然则他在打破一些传统的营业逻辑。
在这一方面，不论是品牌商、照样中心商，差别企业之间的营业模式逻辑差异是很大的。
还需要看清的是：B2B自己并不存在去中心化的自然属性。去不去中心商是你的营业模式设计问题。这不是B2B所要解决的问题。
更需要看清的是：未来的中国市场，不论是B端市场照样C端市场都将走向多元化的市场结构。企业必须要尽快顺应这种多元化的市场结构转变。
从这一角度讲，企业转型B2B模式不存在谁取代谁，谁控制谁的问题。也就是现在人人稀奇关注的会不会被平台商控制的问题。平台商就是渠道多元化中的一个组成。固然，做的强的平台他的价值大一点，做的弱的平台它的价值相对小一点。从市场竞争的角度讲一定会存在有强的有弱的。
固然，这几年一些平台商目的设计很大，试图“控”。控是一种愿望，现实能不能实现就是另外一种效果。
以是，企业转型B2B要害是营业模式设计要顺应多元化的生长趋势。
从以上的剖析，品牌商、中心商、平台商、终端商都需要连系自己的营业现实，重新设计、规划在B2B环境下的新营业模式。
--品牌商角度：我以为：品牌商的B2B转型是下一步B2B生长的主要推动气力。而且转型B2B一定会为品牌商带来最大的价值。
由于从直接的角度明白，B2B就是以一套新的效率手段，彻底改变品牌商的营销效率。
从这几年一些B2B平台商面临的突出问题看，主要也是品牌商还没有行动，因此，缺乏上游品牌商的商品支持和促销支持。这样的环境下平台商就会很难受。
品牌商的B2B转型，要害是基于B2B环境下的新的营业模式设计。
这其中有两个要害点：一是若何重构现有的分销系统，也就是存量市场的革新；二是若何面临渠道多元化的模式调整，也就是若何做好增量市场。固然，这两个问题的解决是交织在一起的。
企业必须要用新的B2B手段解决现有分销系统的效率问题，也必须要用新的B2B模式应对好渠道多元化的生长趋势问题。放弃存量市场是不可能的，不正确面临多元化带来的增量市场新时机也是不现实的。
以是，企业要害要尽快把这两个矛盾点解决好。既要通过B2B转型，把现有的存量市场实现平稳过分，而且能借助新手段更好的挖掘存量市场的潜力，同时还要捉住多元化带来的增量市场新时机，实现更好的市场生长。
整个营业模式设计的焦点点：是只局限于现有分销领域，照样能够实现营业下沉，买通整个买卖链路。从未来的生长趋势看，买通整个买卖链路是生长的一定偏向。
实在，买卖链路的买通也只是订单链路和交付链路的买通，并不是整个买卖链路的全控制。由于影响订单的因素许多，从理论上和现实落地方面，中心商环节都有在影响订单效率方面的主要价值。以是品牌商转型B2B并不是砍掉经销商，而是要推动经销商的一起转型。固然在这个转型中，经销商的职能和价值要发生改变。
以是，品牌商B2B的转型重点：是要设计一套开放的、能够面临未来市场多元化生长趋势的新的分销系统。在此基础上，借助B2B的手艺支持，形成高效率的买卖系统。
--经销商角度：现在，经销商的B2B转型异常迫切。
经销商的B2B转型，不要想得太多，从眼前来讲就是把B2B定位成解决现有营业效率的一个工具。
以是，经销商的B2B转型，就是要施展好前面所讲的B2B五大效率价值，首先把这个能够改变现在营业效率的工具很好的运用起来。
经销商传统的做营业模式一定不行了，若是你能把B2B做好的话，它会为你带来的效率改变是异常伟大的。
这几年走了许多转型B2B的经销商企业，看到根据工具定位转型的经销商都获得了较好的生长，然则一些一上来就想做成平台的企业遇到了一些问题。固然，这内里涉及到的因素许多，最主要的照样营业模式设计的问题。
从未来看，总的市场款式将会是：在B2B买卖模式下，区域化的B2B买卖平台将会施展很主要的作用。未来的区域市场，可能既有零售通、新通路、易久批、蜀海这样的大平台笼罩市场，也会存在市场服务能力很强，区域化、垂直专业的区域平台。
我的判断：未来的分销市场，B2B买卖模式是主体。市场当中，既存在一些大的品牌商自建的B2B系统，也存在一些区域化的B2B系统，也存在像零售通、新通路、蜀海这样的天下市场笼罩的B2B系统。
这些B2B系统，或者具备较强的营销能力，能有较强的抓取订单的能力。或者具备较强的交付能力，以交付能力的优势去笼罩市场。
从现在来看，对大型品牌商来讲，自建新的B2B分销系统是必须要做的。同时面临渠道多元化的生长趋势，能够买通与各个平台的毗邻，施展好各个平台的市场笼罩价值也是必须要思量的。
对有能力、有条件，未来也有意愿做大的经销商要捉住当前的时机，尽快转型B2B模式。要依托当前做经销商所具备的商品和团队优势，尽快系统化转型。经销商转型B2B要害要形成区域市场笼罩密度。对于没有能力或条件不具备的企业也要尽快探讨若何和B2B平台互助，试探出未来B2B环境下的新经销模式。
--平台商角度：经由这几年的洗牌，平台商群体基本剩下几家大平台了。从最近走市场，调研的情形看，几家大的平台也在市场调整当中。
现在，从平台商角度讲，要害要回归理性，求快不现实，控店也很难走通。
关于平台商的转型，有几点建议：
一是偏向要调整：由控店转向控货，从主要精神去服务好小店，转向重点服务好上游品牌商。
通过这几年的实践看，想通过控店去倒逼品牌商入住互助很难走通。店很难控，没有上游产物支持、促销支持的店更难控。
虽然看到有些平台签约了几百家品牌互助，然则并没有实质性的互助，也就是品牌商没有把他的渠道重点转移到B2B。从现在来看平台商也不具备服务好品牌商的能力。
平台商要转型，要把重点转移到服务好品牌商一端，或者是服务好头部品牌商，或者是服务好中小品牌商。
从服务好品牌商一端做切入，具备了服务好品牌商的能力，才气拿到响应的商品和营销支持，这样才气具备抓到小店的能力。没有这样的能力是不能有用控店的。
二是要由天下市场结构转向重点市场结构：把区域市场做透。纷歧定非要做100万，能把区域市场做透发生的市场价值更主要，对品牌商发生的影响会更大。
三是市场要做扎实：不要太虚。做市场不靠喊，主要看效果，许多的营业逻辑照样需要从根本上想清晰，解决当前的问题照样需要从根本上找对方式。
平台商是未来B2B市场组成之一，但不会是唯一。要害是要找准自己的位置，施展好自己的优势。
--终端商角度：实在，终端商环节在B2B转型过程中是最好解决的一个环节。不要忧郁他们对新工具、新模式的接受，要关注新模式能为他们带来的新价值。
对终端商来讲最主要的是关注自己的利益，不论什么模式，能为他缔造新的价值一定会受到迎接。相反，只有一些虚幻的价值是很难使小店接受的。
商品的优势、价钱的优势、促销支持的优势一定是小店最主要的关注点。
总之，新的互联网环境下为企业转换新的营销模式缔造了主要的转型时机。企业转型B2B焦点是要借助新的手艺手段去改变营销效率，重点是要重构新环境下的营业模式。
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