“这些年的谋划就是涨一点、落一点，一直处于小波峰的状态，而不是连续地增进。”
谈到近年来冻品经销现状，一些经销商深有感触。在我看来，这些冻品经销商在生长中遇到了“界限墙”，即许多经销商有想法，而且也想做大做强，但受限于固化头脑以及资源欠缺，迟迟没有突破。对此，我从洞察冻品行业本质、搭建公司能量模子和提升效率做大做强三个方面详细分析。
从冻品食材生产端来看，现在行业存在产能过载、产物同质化等问题，供大于求、替代品增多等行业现状，加剧了市场竞争，也直接导致许多上游厂家遇到了生长瓶颈。而一些生产企业“以前靠趋势挣了钱，却误认为是靠能力”的做法，也让许多人限于渺茫之中。
在冻品食材的流通中，一样平常流通环节包罗“质料商（养殖/捕捞）——品牌商（加工/屠宰）——代理商（一批）——经销商（二批）——次终端（三批）——终端商（中小餐饮、中小KA、特通团餐）——消费者”。产物需要经由多级仓配环节才气到达终端商手中，效率低且消耗大。
经由多年的市场沉淀，我发现70%以上的冻品食材销售额来源于终端商，而服务终端商只需要次终端一个角色即可，我将其界说为“次终端商家”。以是，钻营转型的冻品食材经销商，要起劲成为本区域中的次终端商。
未来，冻品食材行业完全可以通过“品牌商—次终端商—终端商”这一直接、高效的流通链条实现产物的运送，而这也将极大提高行业效率、降低消耗。
在领会了冻品食材行业生长趋势之后，我们更要看懂冻品食材商业的本质，即买卖。“产物 买卖=商品”即只有可买卖的“产物”才叫商品。而只要买卖就会发生成本，我们提炼了买卖中发生的四类7种成本，包罗信息成本（征采、对照）、信用成本（测试、协商、付款）、物流成本和售后成本。
征采成本：客户找到产物的成本大不大？是否好找？
对照成本：客户是清晰照样模糊地对比产物的卖点？
测试成本：客户能否便捷地拿到样品、试吃、资质等？
协商成本：从出厂到终端使用需要履历多少个层级协商？
付款成本：线上照样线下，是否有障碍？
物流成本：产物履历的仓储和物流次数？
售后成本：是否有人做售后处置，照样苟且偷生？
当下，多数上游品牌商更关注产物成本的控制，却很少关注商品成本若何盘算与治理。
作为品牌商，产物成本控制得好并不能体现市场竞争力，只有治理好商品成本，才有连续的市场竞争力。
通过梳理发现，冻品食材终端商主要包罗三大类型：中小餐饮、中小KA和特通团餐，由此也涌现出了三类次终端商，其中美菜、快驴等B2B平台正在抢占中小餐饮类终端商；社区团购、零售电商等新兴商业模式正在抢占家庭消费市场；连锁直采模式正在切割特通团餐渠道。这些征象在许多区域市场都已经发生，但许多传统经销商瞥见了却“不自知”，更不用说做出应对措施了。
从零售行业多、快、好、省的生长偏向，我们可以得出这三类次终端商的生长偏向：B2B平台模式可以知足中小餐饮终端客户对食材“多”的需求，但这种模式暂时只能在一二线都会推广，由于现在三线以下都会的仓配成本，还不能形成投入产出比的经济模子。
社区团购可以知足消费者对“好”和“省”的需求，零售电商也可以提供“好”和“省”，但消费者对食材“即想即所得”的消费心理，照样依赖中小KA（社区店、便利店、菜市场等）来知足。
特通团餐渠道不是平台的“菜”，由于这要靠特殊客情才气维持，这些存量现在还掌握在各区域经销商手中。
总结而言，次终端商首先要通过获得一手、海量、质优的商品资源来“武装”自己，让自己在治理上靠数据谋划、从服务上提升质量；其次是转换渠道，在一二线的次终端商重点开发特通团餐和中小KA渠道，位于三线以下都会的次终端商要抢占B2B平台之外的终端客户。
从冻品食材行业现状来看，上游品牌商面临的挑战是要渠道下沉（缩短信息反馈）、开发渠道（客户需要时触手可及，由此发生销售用度）、谋划营销（客户想要时第一时间想到，由此发生营销用度）、确立品牌（知名度 美誉度 忠诚度，由此发生品牌用度）。而次终端商面临的挑战是商品结构差，SKU少；拿二三手货，商品成本高；多方采购，花费时间精神；职员、客户、商品治理难度大。
从用户价值的角度看，“用户价值（使用者）=缔造价值（生产者） 通报价值（流通者）”。在这个能量模子中，品牌商应该重视缔造价值中的产物和品牌，次终端商要清晰通报价值中营销和渠道的重要性。
在能量模子中每家谋划者都可以检测自己的产物、营销、渠道是哪个环节厉害，需要弥补哪个环节的能力：1.产物往上的势能是否足够大？；2.产物的营销是否有针对性的知名度？；3.在渠道中产物是否让客户触手可及？。以上都照样要回归至产物的品牌上面。
详细而言，品牌是一个容器，一个装满了用户“领会、信托、偏好”的容器。从领会到信托再到偏好的用户越多，这个容器的价值就越大。而不能被用户优先选择的不叫品牌，叫商标。
那么，品牌商若何建设品牌价值呢？首先你要想清晰往“品牌容器”里注入什么？一是品类价值，即差异化的产物，人无我有；二是品位价值，即细分化的产物和垂直用户群，要做到在这个领域你是第一；三是品质价值，即严控质量，人有我优，最好能到达“同类品质最优”。
对于次终端商而言，确立渠道价值是首位的。首先要领会渠道漏斗公式，即“渠道=流量×转化率×订单价×复购率”。现在，传统买卖模式中的平均转化率约为20%，即500位客户中只有100位会采购产物。从这个公式中可以看出，转化率越高，流量越有用，你的获客成本就越低，利润就越高。以是，从客户流量进入，我们就要不断地服务客户，提高转化率、订单价和复购率，最终养成客户重复购置甚至终身购置的习惯，这是构建渠道价值的基本逻辑。
在冻品食材行业，若何做大做强，可以参考这个公式“做大做强=意愿×能力”。“意愿”指能够把“客户第一”从追求理念酿成现实行为，面临行业趋势通过拥抱转变使自己变化，有服务更多客户的想法，想要做大做强。
“能力”对于品牌商而言，需要提高确立品牌、打磨产物、开发渠道等能力，让产物运送到终端商手里酿成商品时，尽可能的降低买卖成本；对于次终端商而言，则需要海量的商品资源，降低商品的采购成本，并且在不增添堆栈和资金的前提下做到增添收入。这就要求次终端商提升仓储和资金的强周转率，还要具备对职员、商品、仓配的成本管控能力。
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