现在流量很贵，100小我私家进入商圈，20小我私家进店，可能10小我私家试过，最后有4小我私家购置，2小我私家绑卡。这没什么可说的了。
旧的零售方式面临瓶颈，引发出了新零售。
这里，我想从一个老故事提及：多年以前，一位美国超市老板对宝洁公司说“只要架子上Pamper尿布（宝洁旗下爆款产物）一卖完，新货就到，不必每次再走订货的手续。”
宝洁公司十分配合，甚至将两家计算机连到一起，做了一个尿布自动填补系统。
不久，宝洁公司将这个“尿布”系统推荐给美国两大零售巨子——凯马特(Kmart)和沃尔玛（Wal-Mart）。
沃尔玛以开放的姿态拥抱了这个“尿布”系统，并将更多品类毗邻进来，厥后越做越大，逐渐成了全球零售霸主；凯马特试用一段时期以后，作废了续费，霉运来得很快，这家百货公司厥后遭遇了停业，被西尔斯百货（沃尔玛之前的美国零售霸主）并购之后，2018年西尔斯也垮掉了。
那段时期，“尿布”系统（自动化的供应链）就是新零售。
进入电商时代，在消费场景不停重构的大靠山下，现今你以为“新零售”是什么？我简朴做一点归纳：
第一阶段
最早提“新零售”的阿里电商以为，线上会员是新零售的焦点，“要把会员酿成可以运营的资产”，差别品级会员享受差别组合的“服务包”，要使用户有“特权感”。
第二阶段
雷军将“新零售”视作效率革命，要把电商的履历和优势发挥到实体零售中，同时将（线下）体验、（线上）价钱优势做到极致。特斯拉的做法与之类似，2019开年以来，特斯拉将作废一线销售提成，逐步关闭线下门店，特斯拉电动车的所有销售，将转向用电商的手段解决实体销售的效率问题。
第三阶段
科技赋能零售，好比形形色色的“无人超市”吸收了大量风险投资，无人货架一度大量铺开，阵容很高，但终究未能成为主流。
第四阶段
“红人带货”逐渐给消费市场带来新的变量，孵化红人、产出KOL（意见首脑）很快成为主流营销计谋，好比京东商城今年要投入至少10亿资源，用于孵化TOP红人，而且专门设置了“京品推荐官”。
云云看来，新零售事实“新”在那里？
无非是买家更舒适，卖家更赚钱。
可是，为什么照样有那么多人不赚钱、不舒适？
“新零售”有一个深坑
有人发问，“新零售”最大的坑是什么？
我说，是没有知识。
盒马鲜生一直被视作“新零售的网红公司”，这个新零售的最主要特征集中在两点：
一是盒马重新界说了“新鲜”，以前家里买肉、蔬菜，要买一周或者三天，现在通过盒马，可以只买当天的菜，也就不用再把多余的份量放到冰箱中保留，可以不要冰箱了。
二是用户频仍购置，沉淀了海量用户数据，只要数据足够多，卖家可以比用户自己更领会用户。
阿里巴巴CEO张勇在做盒马鲜生之前，定了四条刚性尺度：
第一，线上买卖要大于线下；第二，线上天天的单店订单量要跨越5000单；第三，App不需要其他流量支持，能够自力生计；第四，在冷链物流成本可控的靠山下，实现30分钟送货上门。
这异常磨练运营能力，成本管控的难度特别高，至今，盒马鲜生许多的店是亏钱的。
更重要是，盒马鲜生只能做周围3公里内的生意，局限大了，效率（答应）难保证。
可是，3公里局限内的用户流量是有极限的。就算这个区域的收入特别高、人口密度特别高，但用户流量、现实需求就这么大，卖器械的毛利率提升一定面临一个天花板。
归根到底，这是赚效率、赚运营的钱。
你的综合成本有一个警戒线，你要绷得很紧，稍不留神就可能泛起亏损。
哪怕你在数据算法上、在支付手艺上、在物流配送上、在建仓计谋上、在缔造场景上，下足了功夫。可是，物理的极限（用户流量）照样在那里，始终在那里。
若是有竞争者（好比美团买菜）进入，戋戋3公里局限内的狭窄战场，局势就演酿成了一场“茶壶中的战争”，价钱压到骨头，最后是消费者都赚到了，卖家只能沉淀一点流量而已。
这种新零售模式，是在“（下有）紧绷的成本警戒线”与“（上有）确定的流量极限”之间的狭窄地带艰难盈利。
相比之下，小米公司所推动的新零售和效率革命，是有“交织互补的产物矩阵”作为支持，小米手机可以利润很低（净利润率不跨越5%），但高毛利率的周边产物（诸如耳机、手环、充电宝等）可以举行抵偿。若是没有这一条件，小米那种新零售模式怕是也难以连续。
苹果的线下体验店，无论如何算不上新零售，这照样一家传统品牌公司，卖器械主要依赖于异常优质的产物，然后用线下店去打造更好的体验。苹果所有线下店的选址照样黄金商业区，靠人流量获客。
可是，苹果体验店不用靠拧毛巾式的运营赚钱，由于不停升级手艺体验、迭代产物、完善产物组合，苹果公司的毛利率提升是没有天花板的——除了硬件（细腻的产物矩阵）赚钱，软件（数字产物和知识产权）赚钱，流量自己也是利润泉源（Google每年要给苹果公司100亿美元上下的流量付费）。
云云看来，你能说海内那些新零售公司就比苹果公司的传统零售更好吗？
“新零售”有一个深坑，许多人像关在一个黑箱中想问题，但商业的维度并不是只有速率和效率。
许多人人都看好的网红品牌、商业模式，或许已经迫近一个难受的极限。
犹如前几年的共享经济、互联网金融，新零售也使许多人再次重复了“风口之下，尽做蠢事”。想到的都是错的，看到的都是表面现象。
好比，新零售能解决品牌公司的成本结构问题吗？
品牌公司的最大成本不是广告预算太高，由于用好了完全可以赚回来；不是员工薪酬太贵，他们是帮你打天下的；不是研发、物流甚至渠道，这些成本是可以被摊薄的。
品牌公司的最大成本，永远是一条裤子要摊三条裤子的成本，另外两条是库存。
由于卖不动，库存和账期拖死人。
好比新零售也缔造了一些“伪需求”，最典型的是“无人超市”。
超市有没有人，这重要吗？主顾最在意的，是器械好不好，价钱是不是最廉价，以及结账要排队多长时间。
现在，许多人想让无人机送货进来，但这已不是商业问题了，而是政府能否允许，航空是有管制的。
许多的创业失败、投资失败，都是对知识问题置若罔闻。
零售的真正本质是什么？是现金流。
当今天下流量最大的实体零售公司是Costco（好市多），Costco克日落地上海，开业第一天就由于人潮汹涌，被迫在下昼1点就暂停营业。当天购物的人实在太多了，进停车场需要排队3个小时，结账需要守候1-2个小时。
数据上看，Costco的门店数目，只有竞争对手沃尔玛的6%，然则实现了沃尔玛20%以上的销售额，足见Costco的店面流量何等惊人。
可是，近几年Costco每年的会员费收入是20多亿美元，净利润也是20多亿美元。表面上看，Costco的零售收入现实上没赚钱。可是，你知道这些零售商真正的利润泉源在那里吗？
超市卖器械都是就地收现金，给供货商结账则要拖到几个月后，那么，这一大笔货款就会“无偿地”沉淀在超市的账上，沉淀一段时间，这笔“沉淀资金”就相当于供货商在超市的一笔“无息存款”。
哪怕超市用这一大笔“沉淀资金”做最笨的投资，放在异常平安和天真的货币基金里，也能发生不小的投资收益。
零售商主要赚的，已经不是卖器械的差价，而是赚金融的钱。
沃尔玛是天下上最大的传统零售商，现在有快要一半的净利润来自金融业务。中国本土的电商巨头京东商城，也在朝这个偏向去做，预计不久跨越50%的净利润将源于金融业务。
电商公司做金融，某种程度上专业性是不够的，但这种不足可以用手艺和其他方式来填补。
好比京东商城会给大量中小供应商提供限期天真的线上小额贷款，银行发放贷款一样平常需要有抵押担保、有严密风控，京东商城不需要何等高深的数学模型、风控系统，但它有物流仓储，有大量中小企业的货物在系统里，而且它知道货物的价值——货物即信用抵押，高效的IT系统对其实行精准的跟踪定位。
这可能给许多人泼冷水了，那些主流零售巨子，焦点部门是金融。你看阿里巴巴团体，若是拿掉支付宝（以及蚂蚁金服）以后，还剩下什么？
零售商向来将资金链、现金流视作生命线，这就又绕回谁人老问题——现金流量。前面提到的盒马鲜生、美团买菜，哪怕不赚钱，也要吸收流量、保现金流。
现在成为流量中枢的，是红人大V和KOL（意见首脑）。固然，KOL与KOL价值是不一样的。曾经最红的咪蒙、六神磊磊，只能用来打广告；而雪梨、薇娅就不一样了，2018年“双11”，一个薇娅直播2个小时，就卖了2.67亿元的货，这简直是现金奶牛，大量沉淀资金可以衍生可观的金融回报。若是你从金融操作（而不仅是广告营销）的角度，看待这些带货红人们的价值，情景会很不一样。
外界一谈到“新零售”，就是极致体验、效率革命。可是真正基于商业逻辑，洞察了零售商的基因组件，驻足现金流量、赚金融的钱，仍是零售公司的基本生计原则。
已往几年，新零售有一个鲜明标志——“30分钟”心理关。
用户心中已经默认，未来买水果、外卖、可乐甚至冰箱，都要30分钟送到，盒马鲜生已经开了这个头。当这一点成为常态时，已显著拉高了消费者的心理预期，这种高效率反而是一个基本门槛，而不是什么消费体验。
可以预期，未来，“新零售”的种种新尺度会层出不穷，将使零售业的门槛不停增高，卖器械也会是一个高难度动作。
当初，盒马鲜生首店开业一年就基本实现盈利，且年度平效到达5万元/平，是传统超市的4至5倍。当盒马加速赛马圈地的时刻，竞争对手（易果生鲜、美团买菜）很快进场了，业绩增进的天花板马上触手可及。
以是，瑞幸咖啡作为新零售的第二个经典案例，一开始就流血扩张，就是要使竞争者知难而退。
“新零售”能否制止这样一种3公里内的战争？
回归知识，买家更舒适、卖家更赚钱仍是一个需要的磨练角度。
云云看来，岂论是不是新零售，小米之家现在的平效可以到达27万/年，苹果是40万/年，也许这才是可连续的生意。
科技连续赋能商业，这是必然趋势。
但科技触发的效率革命，一定是帮你赚钱的，而不是逼你流血换流量。以是，行业必将回归正常。
天下骚动焦虑，不如回归知识。
抢到风口、做好生意，这无可厚非。但基于知识，制止踩坑，也是在缔造价值。
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