每日优鲜方面一直有着盈利的压力。2018年8月，一些地方的供应商，被要求提供50%毛利率的商品，开始打退堂鼓。在近段时间，也开始出现结款不及时和克扣供应商账款等情况。

在采访中，一位嘉兴某水果批发公司的离职员工告诉亿欧，每日优鲜拖欠其公司近一千万元的货款，近半年后才陆续到账。他所在的公司，已经停止为每日优鲜供货。

另一位生鲜供应商小亮（化名）向亿欧展示了每日优鲜的验货收据单。近20多万元的货款，每日优鲜扣除了损耗、微仓配送服务费、特殊等费用，共计扣费金额近2万元。和线下实体门店相比，货架费收得名目繁多。

小亮对亿欧说到：“所有前置仓里，只有每日优鲜一家收取微仓配送服务费。我们和其他渠道合作，入完库以后，就不承担了损耗了。但是有时候每日优鲜卖不完的、仓库产生的损耗都算供应商的。”同样，小亮的货款已被拖欠了四个月，至今还未到账。

烧钱堆砌流量 根基不稳

“拼多多选择以水果切入，是因为农产品能够起量，在此基础上再扩品类。每日优鲜原来的仓面积小，品类不全，凑不齐一桌菜，是其用户洞察不足的表现。”王明说到。

此前，每日优鲜以水果品类起家，水果口感差异大，标准化程度低，相比之下，蔬菜和百货更加刚需。2019年以前，其仓库面积仅100㎡以下；SKU数2016年约300个、2017年约800个、2018年约1000+。

由于面积和选品的限制，没有设置更多承载毛利的商品，生鲜流量无法转化。而叮咚在蔬菜品类上，通过自建分拣仓，提高蔬菜毛利，直接在“卖菜”上赚钱，两者的打法并不相同。

一路领跑，此前并无其他企业与之正面交锋的每日优鲜，在2019年才反应过来品类和空间上的不足，开始升级2.0版本仓库，SKU提升至3000个，丧失先发优势。

此外，推行近3年多的前置仓合伙人制度，以类似加盟的方式运营，管理难度较大。

每日优鲜的微仓合伙人，主要负责门店经营及所辖区域配送上门服务。比如，监督第三方配送公司的配送员按照规定的标准配送；站内库存管理，合理订货，尽可能降低损耗等。

根据《IT时报》今年8月的报道，每日优鲜与合伙人按周结算，收益由劳务补贴和订单提成两部分组成。微仓合伙人，需要一次交5-6万的押金，每月支付水电、网费、员工工资。每日优鲜给予合伙人平均每月5000-6000元劳务补贴，7元/单的订单提成。合伙人则需要支付给配送员工资，约为4.5元/单提成。（各地区略有差异）

没有生鲜经验的微仓加盟者，招几名配送员就可以承包微仓，也不需要自己办理营业执照、卫生许可证等证件。一旦加盟，每日优鲜会提供相关副本复印件。因此，部分承包仓的卫生状况、货架摆放规范令人堪忧。

左图为每日优鲜加盟仓、右图为自营仓（图源IT时报、每日优鲜官方）

加盟模式轻且快，也会导致人员流动性大、管理成本高、人才积累少。配送员直接与微仓合伙人签订劳动协议，缺乏对企业的认同，容易出现服务不到位的问题。曾有知乎用户@别叫我学长 反馈，与配送员发生冲突时还收到过“死亡威胁”。此外，流量决定了每天的单量和损耗，单量不稳定会影响合伙人收益；生鲜易损，损耗责任的判断，双方也容易出现不愉快。

而每日优鲜在线上流量的获取方面，以大额优惠券引流为常用方式，在客单价低、利润低的生鲜电商行业里堪称疯狂。

在2015-2016年期间，每日优鲜100-50、100-60、199-100等各种优惠券刷屏了公交广告、微信广点通，甚至一度推出下载APP就送满99-80、新人专享买59送50等活动。

这是GMV先行下的产物。一度的烧钱补贴用户，导致此前价格体系虚高，也让不是目标人群的用户“薅羊毛”。因此获客效率低，在优惠券上的亏损多。

每日优鲜被投资人形容是一支空军部队，承包式的合伙人制度，让配送员只关注到每单的提成，丧失了地推能力，线下缺乏流量入口。流量从何而来？线上只能通过SEO、发券、广告、社交等方式。

在采访中，一位从事互联网运营工作的优鲜用户回忆，2016-2017年期间，每日优鲜APP Push了一封致用户的信，大概内容是，过去一段时间99-80的券，严重了影响了每日优鲜的价格体系，因此正式向用户宣告，不再做此类活动，改为60-30。结果不到一个月，99-80的活动又重新上线。“我真的能感受到，这个动作背后的无奈。”

这是某种程度上的饮鸩止渴。发券亏损，不发券也亏损。如果没有流量，前置仓每天的人员的工资、租金、损耗等固定成本不能分摊，只有“两害相权取其轻”。而一线城市“全面盈利”的说法，也不过只是财务层面上的，把优惠券金额计入“总部市场费用”。

在GMV压力的刺激下，每日优鲜尝试用多种方式寻找流量，甚至通过疑似“刷单”、“刷好评”等动作增加曝光。根据七麦数据显示，2016年12月-2017年9月、2018年9月-2018年11月期间，每日优鲜被APP Store强制清榜共计近12个月。

最近两个月，在知乎、微博、贴吧上，用户的负面评价开始多了起来。新浪旗下消费服务平台“黑猫投诉”显示，每日优鲜9月的投诉量149个，8月投诉量175个，大部分原因集中在“产品质量问题、配送时效、服务态度”等。

追逐电商风口 战略分散

中国生鲜电商市场发展迅速，2018年中国生鲜电商市场交易规模突破2000亿元，根据艾瑞预测，未来3年，中国生鲜电商行业仍会保持年均35%的增长率。

徐正曾在2017年就提出了一个绝妙的比喻，年轻人刷抖音、玩王者荣耀都不愿意出门买菜。毫无疑问，徐正在创立每日优鲜之初，看到了生鲜到家的巨大机会。

作为15岁考上中科大的天才少年，徐正28岁开始担任联想中国区最年轻的事业部总经理，33岁创办每日优鲜，一路顺遂。在资本的重金加持下，每日优鲜战略非常多变，旗下业务包括，旗下有前置仓、每日一淘、每日拼拼、便利购、创投基金等等。年轻、聪明且骄傲的徐正，试图把鸡蛋放在不同的篮子里。

2014年12月，在生鲜电商最火的年份，每日优鲜凭借着强大的融资能力诞生。发展第一年的每日优鲜，依然是“今日下单，次日送达”的B2C生鲜电商模式，到2016年3月，正式发布了“2小时送达”APP版本。而上海水果精选前置仓“U掌柜”，在2015年8月上线之初，已经开启了一小时送达。

2017年正是无人零售的风口。每日优鲜在6月份单独分拆成立了每日优鲜便利购。一位内部人士介绍，便利购的前身是校园惠项目。

起初，便利购项目是先做调研，再进行小规模推进，因此进展较慢。后期，徐正对待便利购项目十分迫切，采取高举高打的策略，让李漾牵头迅速推行。便利购项目共计融资2亿美金，在最疯狂的鼎盛时期，经历了2500多人团队。而目前优鲜系总部员工也只有2500人，便利购业务转为承包制。

社交电商赛道上的玩家众多，竞争也十分激烈。面对社交电商的巨大商机，每日一淘于2018年4月28日上线，这是每日优鲜目前第二重视的业务，融资1.3亿美金。

而2018年下半年，社交电商战火未灭，社区拼团又热闹起来。2019年初，每日拼拼进一步补位社区拼团。因产品定位不清晰、商品价格比主站还高、奖励机制不兑现等问题，项目被叫停。此外根据企名片数据，每日优鲜生态基金投资了酒类品牌“VETO”、微信小程序内容社交电商“好物众测”、鲜食供应链服务商“叮叮鲜食”；每日优鲜战投，投资了家居百货“美集每家”、并购了“美家鲜生”等。

2019年3月，每日优鲜再次喊出“快送超市”的口号。而超市这一提法，也并非每日优鲜首创，朴朴超市2016年就开始尝试前置仓超市模式。今年8月，又有消息称，每日优鲜尝试在北京酒仙桥附近装修线下社区门店，不过一直未开业；还在山东济南尝试开展“社区拼团”业务，并非每日拼拼的模式。

每日优鲜内部的说法是，每次开展新业务，不会花去主要精力的10%。如果按照这样计算，一淘、便利购、拼拼和其他业务，已经花掉了一个创业公司30%的精力。

“认知决定布局，行动决定终局”，这是徐正3年来体会最深的观念。毋庸置疑，徐正富有远见，看得足够长远，但在一个个风口面前不够专注。

盈利能力缺失 被迫ToVC

春风得意之时，徐正曾引述马化腾的观点，“半条命都交给我们合作伙伴。”

不过，华丽的一线投资机构、强大的融资能力，不一定能主导企业的兴衰成败。千团大战、O2O、打车大战、共享单车、无人货架们的遭遇，都充分说明了背靠大树不等同于成功。真正决定企业能走多远，考验的是创始人的判断能力、意志、管理。在低谷时期的不放弃，在high点时面对诱惑的克制。

千亿规模的软银愿景基金投注了Uber、WeWork、滴滴这样的“超级独角兽”。然而WeWork估值已经砍去三分之二；Uber发行价也下跌了约30%；滴滴至今盈利遥遥无期。当滴滴兼并Uber中国、快的，成为之当无愧的互联网打车市场垄断者，美团打车在上海上线三日内，烧钱攻破其30%市场份额的数据说明，在没有清晰的盈利模式的情况下，靠烧钱轻易获得的规模，也容易被轻易攻破。

对于生鲜行业而言，无论是自提模式倒下的许鲜、一米鲜；O2O模式的爱鲜蜂、U掌柜……生鲜赛道尸骨累累的案例证明，农产品的供应链太长太难，附加值低，更多的服务和创新必然导致成本骤增。

不管是B2C、O2O、社区拼团、社交电商、前置仓等等“抢流量”的方式如何变化，生鲜电商对上游供应链改造的能力缺乏、区域垄断能力差、产品同质化严重的事实都无法改变。普遍缺乏盈利能力的企业，不得不形成了ToVC的局面。

被徐正寄予厚望的前置仓，是否是一个正确的方向？这个观点哪怕是资深零售业内人士、押注前置仓的头部机构，都有不同意见。

去年9月，侯毅与徐正在湖畔大学上课时，交流过前置仓的问题。在侯毅看来，星图平台每日优鲜解决不了三个问题：1、流量；2、商品丰富度；3、短保商品的损耗和新鲜度。这也许是阿里没有选择大肆扩张纯前置仓，以“投资方式”进场的原因。

一位零售行业有20年经验的资深高管评价，“每日优鲜复购率已经很高了，在部分城市赚钱没有什么难度，但是用户渗透率不够，必须上新业务维持高估值。这也是在高估值逼迫下，舍命狂奔的结果。”

食行生鲜创始人张洪良则公开谈到，食行用每日优鲜1/10的融资额实现了其一半的DAU（日活跃用户数量）。实际上根据易观千帆的第三方数据，十分接近这个数字，食行生鲜占每日优鲜日活的44%左右。

为了寻求高估值，扩张业务，冲刺GMV的做法并不可取。过去，每日优鲜以平均7-8月一轮的速度，快速融资，烧钱买流量。而无效率的花钱，在没有做深、做透区域的情况下大肆扩张。资本寒冬之时，不得不接受严酷的资本考验。

“精彩的人生不是浪，精彩的人生是非常慎重地去all in。”此刻，徐正大概已经幡然醒悟。