注：作者系中通快递副总裁、中通研究院院长金任群。

市场的进化过程实际上是个结构化调整的过程，企业与个人在大多数的情况下只是适逢其时，所谓时势造英雄。本文从历史沿革来勾勒消费行业生态的演化过程，试图找到未来结构化的机会，而避免陷入「幸存者偏差」，或者成为概率事件的被摆布者。

在整个消费产业链中，实际上就只有4个角色——生产商（品牌商）、零售商、物流商和消费者。所谓的新旧零售的变化，无非是这几个角色彼此关系的调整；而其背后则是效率之争，包括整体的效率和局部的效率。

1、零售的初始时代
在商品稀缺年代，产业链的链主是生产商，之后是品牌商（二者在之后的发展过程中身份趋同，因此有时表述时会视为一体），星图注册只要生产出来的东西就会被哄抢一空，于是满大街同款撞衫。

随着商品供给能力的进一步加大，天平开始倾向消费者；于是商品出现了品牌化，85年海尔砸冰箱就是典型性事件。这代表着更加稳定的品质和较高的溢价。（今天的快递亦是如此，顺丰的高溢价并不在于它的快，而在于它的稳定。当然稳定也是需要高冗余来保障的。）

现在我们可以想象下，无数的生产商（品牌商）、零售商、消费者在中国这样一个物理的平面上自然分布，区域之间重要的点对点有干线运输，从铁路车皮到有限的公路卡车，而本地的都是自建物流，每家厂都有自己的卡车来送货。

而当时的零售渠道更是缺乏小b配送的能力，所以都是大型的批发市场为主。小店店主自行骑着三轮车去各个专业市场采办货物，回来陈列出来坐等顾客上门。（目前东南亚各国基本就在这个阶段。）

而对于消费者而言，他们面临着的是搜索商品的时间成本和交易价格的权衡，门口小店商品是马上可以获得的，但肯定是比较贵，而且品类有限。而如果去大的商圈那就可以有更多的选择和更优的价格，但是去的频率将取决于自身的位置离商圈的距离远近，尤其那时大多数人每周只能休息一天。平衡的结果就是，小商铺也能够获得足够的客流和销售额。

2、新的零售模式开启
如果说国美、苏宁，代表着从百货的品类里把电器和3C产品切割出来成为专业的垂直细分市场的引领者（这也意味一系列从水平到垂直、从垂直到水平的交替进化的开始），那么96年麦德龙上海开业则代表着另一场革命——这次是品类聚合的革命，各个专业批发市场的商品品类都在此汇集。

这两种模式，都是以零售商为主导的计划性采购和批零兼顾的现代零售代表。新模式出现严重地冲击了百货商店的生存价值，开始迫使百货公司在品类上进行避让和调整。同时，还在相当程度上挑战了商圈的地位，因为它们可以独立成市；最后反过来商圈是否成功会取决于能否吸引它们入驻，比如今天的「通达」总部所在地青浦华新镇。

于是，整个90年代零售行业的变革和突进，结果是零售商逐步在这个链路中开始占据链主地位，而对于生产商（品牌商）们而言则是「渠道为王」的开始。

而从物流角度来说，就是典型的B（生产）2B（卖场）模式，零售的集中式售卖使得商品销售数据开始产生价值，计划性采购又使得物流运输的需求标准化；而标准化的需求使得服务外包成为可能，于是上海X牌照（个体户）货车开始大行其道。

而从消费者角度来看，此时似乎一切并没有什么变化，依然是人到店，只是相对于百货商店而言，仓储式零售的可选择空间更大，价格更加亲民。

零售商揽客的手段主要是扩大自己的销售半径。然后随着竞争越来越激烈，今天大家依然可以看到路上行驶着大卖场的免费班车。

3、零售模式的革命
进入了新的世纪，零售商的变革还在持续剧烈地演进中，线上零售开始正式登场。而其最大突破，是供应链的革命，改变了以往的人到店模式，而变成了货到人。

于是，消费者的活动半径的成本（时间和金钱）约束被彻底地消弭于无形，转而替代的是线上几乎接近无限的零售半径。与此同时，2C的物流模式正式登上历史舞台。

而随着线上零售比例的不断加大，传统的B2B物流开始进入微增长时代，整体规模上很快被2C的物流企业超越并甩开距离（譬如宝供、佳木斯系）。

第一波的线上零售是B2C模式。但当时大家普遍认为的是，只有完全的标品才能在线上销售，无论是亚马逊和当当、卓越都是如此，一开始售卖的都是那些标准化程度最高的图书、3C和电器。而国美和苏宁则被京东不断压制，直到09年苏宁易购上线，而国美则是无法及时改变决策故一蹶不振。

而对于生产商来讲，面对传统的线下分散各地的零售商，无非就是喝几杯酒下多少单的平等而愉快的交流。而对于这些高度集中的优势渠道主，普通品牌公司的副总裁是见不到对方的总监层的，无论什么霸王条款都必须无条件接受，因为后面还有排队要求进入的。

4、线上零售的登峰造极
然而，对于传统生产商而言更大的悲剧还在后面。淘宝的横空出世，彻底改变了零售业的格局（百货而非商超），进而影响到了那些生产商的命运。这涉及到两个方面：

一是，由于互联网的无限覆盖和「通达系」快递2C物流的强大渗透能力，使得原来避开集中市场竞争而下沉四、五线城市的传统生产商，基本就被消灭殆尽了；而取而代之起来的，是一批拥抱互联网的新兴生产商们。他们是那些原来做外贸订单的企业，本身完全没有传统渠道的资源和依赖，于是当年淘宝上卖的都称为外贸「尾单」。

二是，商品品类更广泛。那些不完全的标品开始成为主流，那就是服装鞋帽、化妆品，原因是「通达系」快递网状结构模式消灭了逆向物流的痛点；同时，低廉的物流价格可以让用户买三个尺码的商品，合适的留下，不合适的则退回。

此时的品牌商们还在犹豫是否要跟进，但是淘品牌已经开始迅速发展起来，于是开始有了第一批试水者，如李宁，同款产品不同编号，线上线下价格不同。

淘宝的黄若「黄药师」成为最大的牺牲品，几年间品牌商城欲振乏力，最终本人黯然离职，一年半后的2012年1月11日阿里重启品牌商城，曰：天猫。品牌商蜂拥而入，于是大获成功。

淘宝成功的背后非其自生能力之外的，主要是二项要素的结合，即产业结构和「通达系」快递。同理，拼多多也是如此。

中美产业结构有着根本上的差异，美国的商品靠输入，因此仓储式销售大行其道，无论是线下沃尔玛还是线上亚马逊。而中国是世界工厂，每个乡村镇都在生产，因此淘宝的出现加上「通达系」快递的奇迹，实现了弥漫性的从工厂到用户的整体最优供应链，而前置仓则是变成了有限补充。

所以说，亚马逊在中国自觉牺牲得不明不白，实际上是没有搞清楚这背后的逻辑，成功路径依赖、照搬美国模式自然会被市场淘汰。反过来，亚马逊现在开始学习中国。目前开放平台的包裹量已经远超自营部分，当然这里面主要还是中国卖家的贡献（FBA）。但同时由于美国2C物流能力的薄弱和物流商的强势（联邦停了亚马逊的干线运输）抑制了其发展，故而今天其实际的零售规模远不如京东，而京东之所以能达到现在的规模，当然还是依赖于12年的开放平台和「通达系」的物流服务。

5、线上零售商的各自瓶颈显现
而京东和阿里物流之争的结果，是消费者举手投了京东的票，抬脚却投了阿里的票。因为京东的品类少而价格贵，用空间换时间带来的流量不断被侵蚀，原因是「通达系」快递的能力快速增长，导致京东物流陷入了一场打不赢的军备竞赛。要知道，目前「通达系」快递提供的服务，一般除除新疆、西藏、海南、东三省之外的任何一个地点，其周边500公里以内的商品次日就可送达消费者手中，再加一天几乎全国的产品均可送到。

正因为京东规模无法扩大，导致阿里进一步获取了更大的市场份额，并建立了快递电子面单平台，于是大部分京东平台订单都要从菜鸟服务器上走一圈。而现在终于等到了拼多多的电子面单平台上线，虽然数据分流，但依然受制于人。

而此时线上化的新生产商们，当年对传统生产商不对称的竞争优势已经消失殆尽，大家又回到了同一起跑线上。而且平台商家的整个竞争环境，比面对大B渠道商（京东、唯品会）更加恶劣，因为至少面对大B还有机会直接腐败产生效益，但是对于平台模式，腐败只能换取有限流量却未必有结果。

显然，「让天下没有难做的生意」，只是一开始线上渠道生产商对线下渠道生产商的短暂时间窗口优势而已。

6、产业链的扭曲
于是真正的问题来了。整个产业链中，零售业变得过度集中（链主兼霸主），而生产制造业由于消费的差异性和产能的极限性导致依然相对分散，面对零售商完全没有任何的谈判能力，甚至品牌商也已经被严重地威胁到自主性。格兰仕事件就是个典型案例。

同时，互联网零售商利用资金优势，开始收购低估值的线下零售，打包后再以「新零售」名义获得更高的市场溢价。没办法，市场已经被舆论操控洗脑了。而结果就是，更进一步加剧了整个链路上各方的不平衡。

而生态圈中的物流商，面临的处境也是一样。早期切换模式的红利期过去后，目前也就是几家基于浙江文化优势的「通达系」企业尚能维持发展，其它的都面临着剧烈竞争下的生存压力。

竭泽而渔对整个产业链甚至整个国民经济影响，都是极其不利的，因此我们需要做的就是自救。但是，无论是生产商（品牌商）还是物流商，都是存在着结构上的条件缺陷。因此，有必要联手来重整这条链路，来达成整个产业供应链最大程度的优化。

7、何谓结构性的优势和劣势
2006年时，我与支付宝合作时，听到他们的规划，大惊之下说你们这不就是银联吗？支付宝的人说，我们是要做VISA，今天他们成功了。这就是结构的力量。

我们再假想下三维空间，所有的竞争者都是垂直竖立排列，有粗细之分，呈相互挤压状，譬如各家银行。此时，各类第三方支付以水平角度切入，并告知所有的垂直竞争者，目前水平切入者的能力虽然有限，如接受则是加持，有可能改变现有态势，所谓压倒牛的是最后一根稻草；如拒绝则可能被接受方碾压。于是垂直方均积极纳入不敢抗拒，而水平方则开始增长加厚，话语权亦与日俱增，最后彻底压制垂直方。

而银联实际也是水平方，受政策的限制，故有明确的边界和约束，因此自身无法成长。同时，因为同向也无法抵御第三方支付的切入，此时网联成立，类似又一新的垂直方将所有水平方向的第三方支付击穿。当然，这次靠的是行政力量。

8、品牌商的有限反击
目前，也就只有有限的品牌商，有能力来试图抗拒零售平台的压力。同时，也只有有限的、具备足够规模的品牌商，能够尝试建立自己的物流体系来摆脱来自零售商的干扰。以XX为例：

XX在天猫和京东都有专卖店，于是将货物铺在京东和天猫的仓内，但同时自己的零售渠道也要铺货。这三个部分的信息是不通的，库存周转率差异极大（库存周转率是核心指标，互联网企业对其极其厌恶，从不提及），以致于某个渠道卖断货了，另外一个渠道却积压着。于是，XX开始建立统一的物流体系，将所有的货物都由一个系统来控制，无论是来自京东的订单还是天猫的订单，都由自己的仓配体系来完成。

但这个却并不是一个合适的案例。因为，具有XX同等的品牌强势和销售规模在全国屈指可数，而且，这样的自建物流显而易见也是不够经济的（虽然比之前会好些）。于是，就尝试开放物流，但是同行业或者相关行业的生产商不敢将物流交给他们；而跨行业的则因为仓库的布局和系统及操作差异性很大而无法兼容，从而陷入了比较尴尬的境地。

9、快递物流企业的机会
XX的困境，其实正好是快递物流企业的优势所在。因为在这个局里，快递物流企业属于第三方的角色。

回到刚才三维空间的假想，苏宁、京东、天猫、国美的仓都是横向水平的，而快递物流切入则是垂直的。也就是说，如果具备了完整的垂直供应链的能力，相关行业的生产商都会愿意把物流交出来。因为，物流体系本身对于生产商而言是成本中心，如此，物流快递企业就可以帮助生产商把原来被零售商打碎的供应链，重新完整地、高效地组织起来了，并且还能够更好地发挥出规模效应。

而在这个领域，我们完全没有竞争者。因为一方面零售商是自利的，是想通过自己局部优化来提升与其它零售商的竞争优势，而不会从社会资源最优角度来考虑供应链问题（正如京东和菜鸟今天所做的）；另一方面，所有零售商的业务彼此一定是强隔离的，也只有可能交给第三方，如ISV（独立软件开发商）存在的逻辑一样。

而作为垂直切入的第三方，能够提供整体供应链服务的优势，帮助那些主动配合的生产商和零售商提升其物流效率，从而建立对其竞争者的优势。如此，我们相信其它的一定也会主动积极地拥抱我们。正如之前说的，这是结构性的优势。

而今天我们要做的，是选择合适行业入手，积累经验。同时在这里要强调的是，当下需要练兵的话，做仓一定只做生产商（品牌商）的仓而非零售商仓。

10、未来零售模式的展望
曾经在PC（传统电脑）时代，每家企业都有自己的官方网站，渐渐地又都消失了，原因就是使用低频，而低频的原因就是品类丰富度不够。所以，流量最终都汇总到有限的几个平台上，这就是注意力经济学。

然而，自从移动应用出现后，情势似乎发生了一些改变。PC时代，信息无法在某些特定范围或者点对点地传播，而移动互联网则可以随心所欲地建立互联互通，于是拼多多和云集异军突起，以平台和自传播方式互动，迅速形成了自己庞大消费群体，由此对传统的纯平台零售商造成巨大冲击。但是我们相信，这还是刚刚开始。

事物总是螺旋形上升的。未来的零售模式，并不是单纯的今天微商或者社群模式；而是以品牌商自身为主体的官方「店」——可以是在微信上，也可以在今日头条或抖音上，能够在以自身的品牌做背书的前提下，做各类营销的自传播，从而摆脱对于传统线上零售商的依赖和控制，形成自控的销售体系，同时掌握每一个渠道的实时销售数据。

而背后提供支撑的，就是物流快递企业提供的垂直供应链的一体化柔性服务。

此时，整个消费产业链的链主将是生产商（品牌商）+物流商，而零售商将各尽其能，消费者则乐享其成。

花絮
为什么今天的物流快递企业，星图注册都那么高调地要做「仓」呢？

背后的原因是，仓对于生产商、品牌商而言是鸡肋，更是成本中心，分管的领导基本不懂物流；因此，真正的权力者是具体负责的经理人。

于是故事情节大概是这样的：特定的物流经理人和特定的物流供应商结盟，彼此强关联、深合作。经理人跳槽新公司，马上表现出很专业的样子，对原有供应商提出高标准、严要求，结果就是达标是不可能的，于是引入新的供应商。就是这么完美。

今天的物流快递企业，都是玩标品出身的，夜夜笙歌这是无法接受的（这也就跟「通达系」快递那么大的货量，但自己不做航空货代是同一个原因），对非标的作业要求也是嗤之以鼻的（所谓大公司做小客户，小公司做大客户），但是业务还是想要做，于是索性就把仓库拿下。而此时，生产商和品牌商则是落得正好。

以至于今天出现了很多的讨论，三方物流企业还有未来吗？答案是确定的。