哪怕是之前的天下首富也“顶”不住了。
据最新消息，全球最大的时装零售商之一，Zara母公司Inditex在疫情中受到重创，停止4月尾的第一财季销售额下降了44%，至33亿欧元，净亏损4.09亿欧元。现在，该团体在全球共拥有7412家门店，从今年2月最先部分区域门店因疫情而被迫歇业，4月时代该团体险些85%的品牌门店都处于关闭状态。Inditex设计永远关闭旗下1000至1200家门店，相当于其全球门店总数的13%至16%、
遥想昔时，其也是叱咤风云。2015年，Inditex市值进入1000亿欧元俱乐部，仅次于全球最大的奢侈品团体LVMH，公司创始人Amancio Ortega也成为了全球首富。这当中，Zara功不可没。事实上，除了Zara，Inditex团体旗下品牌还包罗Bershka、Massimo Dutti、Pull&Bear、Stradivarius、Zara Home、Oysho以及Uterque共8个品牌。不外，Zara却是Inditex团体第一个乐成也是至今最具代表性的品牌，而且是团体业绩的主要泉源。2019上半年，Zara营收88.9亿欧元，占该团体全球总营业额的近70％。
成立于1985年的Zara，主打“快时尚”，被称为“快时尚之王”。所谓“快时尚”英文称为Fast Fashion或是McFashion，其中Mc的前缀取自McDonald’s，意为像麦当劳卖快餐一样销售时装。顾名思义，“快时尚”三大特点：上货时间快、价钱亲民与紧跟潮水。而Zara之以是成为领先者，其中一个奥义就在于“快”。《闪电式扩张》一书中，就以Zara为例，称速率是其商业战略的基础，即“以快过其他任何厂商的速率为客户提供他们想要的商品。”
从一组数据看Zara的速率：
Inditex旗下的产物约有70%是在短期交货内生产，这意味着其可以天真地凭据市场需求而举行设计生产，制止发生不必要库存，因此Inditex也一再录得行业内最低库存。
一批新品从设计完成到上架，需要履历长达数个月的时间。Zara从设计到把成衣摆上柜台出售的时间，最短7天，一样平常为12天，一年约莫推出1.2万款时装。平均20分钟设计出一件衣服，这个数字，比一众国产物牌加起来还多。
Zara超强的物流中央让所有商品能分门别类装到全天下6746间分店的专属纸箱中，紧接着运送至各个国家，欧洲区域只需要24小时就能到店肆，而天下各地其他地方则仅需要36～72小时。
Zara的净利润达到了10%，而且保持了每年两位数的增进率，而服装业的平均利润率只有2%，经济学家杂志也将其评为天下上增进最快的零售商。
这一切是怎么做到的？在于其供应链运营模式：
作为时尚品牌，主要的一环在于能捉住消费者的设计。Zara之以是能在行业内取得无人能及的速率，一个主要也在于其设计：团队专业化、资源专业化以及以主顾导向为准绳。
资料显示，在Zara公司总部有一个重大的设计师团队，而且设计师还会和市场分析专家、采购职员组成“三位一体”的商业团队，相关职员各司其职，专人专项，即使是设计师并不会一人身兼多职的情形。整个流程是：设计师画出设计草图，与市场专家、生产设计和采购职员交流讨论之后，举行进一步修改。最终的生产设计的选择、何时生产以及产量，都是由团队决议。设计最终定下来之后，生产设计和采购职员最先订单推行流程的治理。中心也会试制小型的样品，并放在每个大厅举行现场展示。在此过程中，任何人若是有建媾和疑问都可以在现场解决问题。
而为保障“时尚”，Zara在新产物设计过程中，亲切关注潮水和消费者的购置行为。一方面，设计团队到时尚都市的第一线，领会最新盛行与消费趋势；另一方面，其全球各地的职员，好比门店店长天天也会讲述差别市场的盛行信息和销售情形，为此Zara还特意为每位连锁店的司理配备了手提数字装备。此外，设计团队也会自动与全球各地的店长联系，以领会各地的销售状态与主顾反映。
在此基础上，Zara还在其西班牙总部建立了一个信息库，借助自主开发的信息系统对产物信息和库存信息举行治理。由于接纳的是标准化的信息系统，所有的时尚信息都被界定清晰地分门别类，存储于总部数据库的各个模块当中。而这些时尚信息的数据库又与其质料仓储数据库相联系。这既为设计师设计新名目提供依据，也为快速响应市场需求提供了保障。
差别于大部分企业将生产外包给低成本国家以求降低成本的行业做法，Zara把生产重心放在人力成本比发展中国家贵出5-7倍的西班牙本土。
资料显示，Zara在西班牙拥有22家工厂，每年50%产物通过自己的工厂来完成，其余50%的产物外包给400家外部供应商。他们当中70%在欧洲，而且主要是在西班牙和葡萄牙，地理位置的便利让这些工厂能对Zara的订单快速做出反映。而剩下的30%则主要在亚洲生产，主要生产一些中端的产物，销往对价钱、质量敏感的区域。
这样的生产组织方式，一方面让其可以自主天真掌控，保证了生产的专业化水平和快速的响应速率；另一方面，就近采购和动态控制生产线，也可以让其实现定制生产流程，同时按需定产，降低生产成本，制止不必要的库存。
生产大部分在西班牙举行，要快速投放全球各地的门店，就需要优异的物流治理。
据悉，Zara在西班牙所有的产物都是通过拉科鲁尼亚的物流中央发送出去的，该中央有5层楼高，建筑面积跨越50000平方米。通常，订单收到后8个小时内就可以装船运走，每个连锁店的订单都市自力装在各自的箱子里。为了确保每一笔订单准时到达目的地，Zara借用光学读取工具举行产物分检，每小时能分拣跨越6万件的服装。物流中央的运输卡车依据牢固的发车时刻表，不停开往欧洲各地。在2001年的时刻，物流中央整年发出了13亿件产物，平均天天40万件。
值得注意的是，Zara行使各个门店与配送中央的信息互联，最优化了配送的路径，接纳了一种“公共汽车式”的配送模式，只管缩短运输路径和空车状态的时长，将运输成本降至最低。而为了保证成衣能48小时以内出货到东欧、美国和亚洲等地，Zara甚至另有两个空运基地，通常欧洲的连锁店可以在24小时之内收到货物，美国的连锁店需要48小时，日本在48小时~72小时之间。除了在西班牙的总部物流中央，Zara还在巴西、阿根廷和墨西哥建有三个小型的仓储中央，用来应对南半球在差别的季节的需求。关于Zara物流这块，“指闻”近期也专门有视频剖析。（在此也向人人安利下“指闻”抖音号，关于供应链的创新案例这里都市有哦，推荐关注）。
在终端销售环节，Zara一方面给了门店店长充实的授权，也匹配了响应的责任；另一方面也以优异的治理和手艺做支持。
如前文所述，Zara的店长会介入到设计环节，他们考察店内主顾消费习惯和喜欢，并将主顾意见反映至总公司内部。另外借助POS销售系统的应用，在主顾购置的同时，伙计也会将商品特征以及主顾数据输入计算机。这样设计团队可以实时领会市场信息，总部也可以更好的组织设计、生产和补货。
另外，Zara的门店还拥有自力订货权，门店天天都需要把销售信息发回总部，而且凭据当前库存和近2周内销售预期每周向总部发两次补货订单。订单必须在划定的时间之前下达，若是连锁店错过了最晚的时间，只有等到下一次。若是产物脱销，其就可以迅速通过高效的供应链系统追加生产、快速补货，若是市场反映一样平常，其就可以减产甚至停产。
这当中，Zara也会应用“饥饿营销”的手段。所有的产物在连锁店里的时间不会跨越2个星期，公司在每个季节最先的时刻只会生产最低数目的产物。一样平常脱销品最多也就补货两次，一方面为了削减同质化产物的发生，知足市场时尚化、个性化的需求，另一方面也会衍生出稀缺性的紧迫感。这样不仅加快了主顾上门的回店率，另有效地降低库存积压。相关数据显示，行业季度末一样平常会储存下个季度出货量的45％～60％，而Zara的该项指标最大不会跨越20％；行业库存周转天数在52～94天，Zara却只有6天。
从上文可知，速率是Zara法宝，而组织生产物流之庞大，就需要靠IT来支持。
资料显示，从上世纪90年代最先，Zara就花巨资在西班牙总部组织了重大的物流分销系统和先进的信息传输系统，仿造了丰田生产系统。在生产基地，Zara设立了20个高度自动化的染色、剪裁中央。通过信息系统和位于生产基地的40万平方英尺的分销堆栈对收支的产物流集中治理，制品以每周两次的频率直接送到销售状态良好的店面，这削减了堆栈和库存数目。
此外，Zara还拥有一个完整的电子商务系统和快捷的物流配送系统。其下属的各个服装生产工厂，可通过各自的渠道向团体公司的大物流配送中央直递产物，然后由配送中央每周两次向全球1000多个分支机构发货，以完成服装产物的终端销售。如前文所述，其IT系统也已部署到每个门店，授权和IT系统让其可以以最快的速率生产和发货。
优异的IT系统和治理，使得Zara的团队能够治理数以千计的布料、各种规格的装饰品以及设计清单和库存商品，而且将出货的正确率做到了98.9%，而出错率不足0.5%。
总的来说，服装业讲的是“时效性”，“盛行性”和“季节性”是服装商品的显著特征。某种程度上，也可以将服装看作“生鲜商品”，需求的波动性，经常会造成脱销品缺货和滞销品积压等问题。为了保鲜，每季都市将当季的商品举行清仓。以是，服装企业要想在日趋激烈的市场竞争中立稳脚跟，就要掌握三个要害：高动销、不缺货、高周转，正所谓“天下武功为快不破”。
Zara乐成的要害就在于，其接纳了SPA的谋划模式，全程介入商品设计、生产、物流、销售等产业环节，凭借着优异的全程供应链治理，实现了快速设计、快速生产、快速出售、快速更新，加之“快速、少量、多款”的品牌治理模式，在保持与时尚同步的同时，给人以稀缺感。
那么，为何优异如Zara现在却“顶”不住了呢？由于它不够快，也不够时尚。
1.不够快
诚然，Zara的组织设计让其有着快速的市场反映速率，然则在当下，社交媒体和直播等方式让新物种们有了更快的速率。
以直播为例，其可以做到缩短链路，通过快速设计与组货能力，更柔性也更有效率，主播的网红效应加之算法能力，也可以提升人货匹配效率。再好比淘宝购物、抖音带货等兴起，让商家得以更快速的响应消费者呼吁，从设计到上架的时间周期更短、更新产物更多，比快时尚品牌更扎实地做到“唯快不破”。
不仅是在中国，英国服装品牌Boohoo接纳压低首批商品的销售和产量，上市后凭据社交媒体等的消费者反馈举行追加生产的方式，削减了快时尚品牌的虚耗。同时，为了不让消费者感应厌倦，Boohoo的网站天天会上架200款以上的新商品，比Zara还要厚实。
2.不够潮
对于国外品牌而言，在中国开一家火一家的绚烂已成为历史。由于中国市场环境正在悄然转变，消费群体也在发生转变。
“快时尚”兴起时受众大多是70、80后，现在消费从品牌营销驱动转变为了消费者驱动，90、00后一代更为注重产物与体验自己，希望获得新奇特的体验。而中国成熟的服装供应链系统和电商平台，可以让网红店肆可以更“快”地推出产物；另外，国潮、汉服、自力设计师品牌等细分市场的崛起，比快时尚品牌更敏锐地捕捉了青年时尚消费文化。
3.不接地气
Zara类的快时尚品牌相对于更高定位的品牌，某种程度上打的是性价比，然则现在性价比这张牌也不灵了，在一些消费者看来，Zara价钱没有H&M廉价，质量没有优衣库好。在北上广深等一线都会，它跟不上用户消费升级的措施，在渠道下沉上动作缓慢，治理模式太过“按部就班”、不够接地气，不能实时应对市场做出反映，这一切都成为了其弊病。
另外，Zara的选址往往都在大都会的荣华商圈，动辄2000平米的超大体验空间，让其背负了一定的成本压力，而消费习惯的转移，让线下的竞争力不停降低。2020年的疫情，又给其带来繁重的的一击，随着房租、人工、谋划成本等居高不下，关店止损成为首选。
固然，面临以上问题不只是Zara一家，Forever 21、Topshop、New Look等品牌已经相继退出中国，H&M、Zara等开店速率也显著放缓。而Zara也在寻找破题之道：一方面优化门店，另一方面加码线上。
据报道，Inditex将会削减1000至1200家小型门店。不外Inditex称，这些店肆关闭的原因是位置不够理想，无法为主顾提供新的购物体验，这些门店的销售额仅占总销售额的5%到6%。同时，闭店的主要是团体旗下Zara以外的品牌门店。
接纳线上线下渠道营业齐头并进的战略，研发智能运营系统，通过数字化系统和科技手段对门店举行升级，并加大投资升级物流系统，行使RFID射频识别手艺和将门店和线上零售平台相融合，实现线下与线上仓储一体化。有报道称，往后3年Inditex将投入10亿欧元用于支持在线平台营业，同时投入17亿欧元用于升级整合的店肆平台。此外，今年年底，Zara将在总部开张64000平米的线上直播室，公司预计位置更好的门店连系线上营销将可以令同店收入增添4%至6%。
种种改造，无不显示这一快时尚巨头变化的气概气派和刻意，只是不知道能否遇上转变更快的时代。
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