上世纪七八十年代的日本，出现了与“吃”相关的全家、711，出现了与“穿”相关的优衣库，出现了与日常用品相关的无印良品，还出现了与家居相关的宜得利（NITORI）。以上企业都打败了当时的国外对手。其中最典型的是宜得利把宜家赶出了日本，70年代进入日本的宜家80年代就选择了撤出。

为什么会出现这种现象？

因为伴随国家经济实力的发展与消费者的成熟，国货品牌能够解决外国品牌不能解决的三个问题：谁来决策、为谁服务以及决策速度。

总的来说，外资企业的决策通常由高管来做，他们常常将海外验证过的服务模式和产品类型照搬过来，在本土属性较强的品类里天然没有太大优势，迭代升级的速度更是不如本土企业。

以年销售额约300亿元人民币、利润约30多亿元人民币的宜得利为例，它之所以能打败宜家，正是因为它做了很多有意思的本土化创新。

比如，在产品的风格款式上进行本土化调整。宜家家具是北欧的简约风格，颜色偏明亮鲜艳；宜得利则是更受日本人欢迎的淡雅简约风。

再如，对产品与顾客的交互方式进行升级。宜家讲究DIY，通过让顾客自己手工组装家具的方式为顾客省钱；但对日本顾客来说，他们并不习惯手工安装家具这一做法，宜得利就此做了改变，不将DIY作为重点，而是追求更加到位地服务消费者。

又如，在店型和业态上进行多元化尝试。因为地广人稀，欧美人习惯生活在车轮上，驱车去郊区大卖场购物很正常，但在日本就面临水土不服的情况。

宜得利在业态上进行了多元化的尝试，开了家居、饰品、大卖场三类门店。比如在市区购物中心开设的小店不卖家具，只卖家居饰品，如此就比宜家离消费者更近，这在商业竞争中是一大优势。反观当今中国的宜家，也在进行业态变化，比如店越做越小且往市中心去开，通过烘焙、亲子等场景打造生活方式概念等。

个人化：消费单位变小
上世纪70年代之后，日本单身独居人数与未婚人数攀升，消费单位从家庭变为个体，消费理念从追求一致变为彰显自我，这带来了消费行为的变化。比如，消费者对食品、用品的需求呈现出少量化、高频化特征，消费场景逐渐变得碎片化、分散化。

与之相应的典型业态变化即便利店的兴起。

超市通常是家庭场景的消费，家庭场景的消费通常伴随着计划性，强调的往往是量大、便宜，比如买西瓜多是整个买；便利店则通常是个人场景的消费，个人场景的消费通常伴随即时性，便利最重要，比如西瓜会一份份地买。

当今中国的部分地区已经出现离婚率比结婚率高的情形，每年恢复单身的人甚至比进入家庭的人多，这就是全家、711等便利店崛起的社会基础。

日本随处可见的自动售卖机也是类似变化的产物。自动售卖机也是一种线下业态，点位、租金的逻辑本质上没有不同，其背景同样是少量高频地消费日常必需品成为一个长期增长的消费需求。

目前，1.3亿人口的日本约有500万台自动售卖机，平均每20多人就有一台，比13亿人口的中国拥有的自动售卖机数量还多，似乎可以由此得出一个结论：在中国，自动售卖机相关的创业和投资应该很有空间。

但这并非本质的问题。本质的问题是消费者需要更加少量、高频地买到自己想要的东西，这种需求并不一定通过线下业态或者自动售卖机来满足。中国有一个当年日本没有的新变量——互联网，或者可以说是美团。

美团现在是中国第三大互联网公司，由于有了便捷和便宜的配送，美团部分承担了自动售卖机以及便利店的功能。再如，仅靠关东煮、便当等热食，7-11已经成为了当今日本最大的餐饮企业，它大量解决了快速高效地吃一顿相对健康的午餐的问题。而这一需求也在很大程度上被美团的外卖服务满足了。我们常说，美团才是中国的7-11，而非常规意义上的便利连锁。

很多时候，消费者的需求可能是共通的，但是最终呈现出来的业态可能跟上一个年代完全不同。

更好更便宜：供应链效率提升
关于更好更便宜，指的是消费者对商品价值与价格的判断力增强，商品越来越反映用户的本质需求。而且，随着收入提高，越来越多人追求考究的生活方式。

以优衣库、大创生活馆、无印良品为代表的低价格、高品质的品牌在上世纪80年代开始出现，并于90年代经济泡沫破裂后持续逆势崛起。当时的民众开始分为“有钱且宽裕”和“有钱但不宽裕”两个阶层，他们都是以上品牌的用户，前者不再需要昂贵的服饰来证明自己，后者则倾向于购买低品牌溢价但不失品质的商品。

这背后的一个重要背景是供应链效率的提升。零售是一个讲究规模效应的生意，当规模很大的时候，利润率低一些也没关系，因为你可以通过低利润率将竞争对手打死。

观察零售业的发展会发现，高毛利的行业未必是好行业，因为你可能给竞争对手留出了打击你的空间。这也是雷军为什么要求小米的综合利润率尽量不要超过5%，水淹到下巴是一个最危险也最舒服的位置，竞争对手也不会好过，很多人会因此选择退出竞争。

优衣库就是一家典型死磕利润率的企业，低价高质是优衣库模式的核心，SPA模式将线下零售效率提升到极致。优衣库对生产的各个环节进行了显著的优化，通过将供应链条上延至材料制造商、大规模采购压缩原材料成本、不设经销商及不做固定广告投入以追求资金最大效率、开展库存控制等手段，实现了极高的供应链效率，这使得它能在租金最高的地段仍然能保持较低的价格。

情感诉求更重要：追求小确幸
上世纪七八十年代，洗衣机、冰箱、电视等生活必需品在日本的渗透率已经见底，就像中国当下的空调渗透率已经超过100%，即一个家庭已经拥有了超过一部空调。家电只是一个例子，说明这一阶段消费者的基础需求已经得到了满足。

这一阶段物品的设计理念开始超越实用性，转而开始追求能带来即时愉悦的反馈，以随身听、家居杂货为代表的商品轻薄短小化浪潮在上世纪七八十年代兴起，纯粹物品的重要性下降，象征价值变得越来越重要。

例如，上世纪70年代末，以手工商品为卖点的Loft、东急手工等企业开始兴起。Loft专卖一些稀奇古怪的小商品，常常看到也不知道用途，是以设计、体验作为核心卖点的生活方式集合店，解决的不是刚需，但年轻人会抢着去打卡。中国的泡泡玛特也与之类似，卖的是一种心理满足感。

在满足心理和情感诉求方面，无印良品是一个做得非常好的品牌，它的大卖背后是对日本文化的深刻理解。比如无印良品的产品运用了大量日本寺庙的设计元素，是对国家设计传统的传承和在商业上的发扬光大，已经超越了一盏灯、一个碗或者一件衣服本身的功能性，这也是它成功的一个因素。

空间内容化：为什么说喜茶的门店也是产品？
历史能够告诉我们消费者需求如何影响零售业态的变化，但消费者需求只是其中的一个变量。日本当年没有互联网，没有线上线下的结合，这些因素对今天中国的零售业态来说非常重要。那么，当下中国的新变量究竟在哪里？

在我们看来，媒体内容生态变化是催生新消费企业的核心变量。互联网内容传播对品牌有越来越大的影响。

一个很简单的道理是，如果你的品牌像喜茶一样是给购物中心引流的，店想怎么开都可以；但如果你需要购物中心给你引流，你就会非常被动。这要回到消费者认知的问题，如果消费者对你的品牌有强认知或强偏好，品牌在一层还是三层的影响不会那么大，商场反而会希望你进入最好的位置。最好的位置都是留给那些不需要最好的位置还能获得流量的企业。反之，位置就会成为决定你生死的关键。

因此对消费企业来说，必须充分利用媒体和内容为自己赋能，把消费者掌握在自己手里。

近些年，对抖音、小红书等平台的应用能力已经成为消费企业的核心能力，这一能力的强弱直接决定了一个品牌如何在整个商业链条中占据一个不容易被打掉的位置。如果一个品牌拥有独立于房地产企业获得用户和流量的能力，消费者与你的连接就足够深入。

在让消费者记住我这件事上，过去分众最厉害；但在让消费者喜欢我这件事上，星图注册抖音、小红书等平台更厉害。在后者上面，品牌跟消费者的关系，不再仅仅是流量的关系、广告的关系，而是喜欢和口碑的关系。这让我们在跟消费者建立情感连接时，对当年的无印良品多了一个武器。

在此背景下，我们对线下空间的理解不再是纯粹的选址逻辑（便利店等特殊业态除外），线下空间变成了将用户已经在互联网上建立起的偏好和喜好进一步增强的场景。

以咖啡茶饮行业的发展为例。星巴克属于第一代空间生意，它卖的是饮料和社区空间两个产品，这决定了星巴克仍然偏向于选址逻辑，因为用户真的会将空间作为消费对象，星巴克做得很成功，它几乎在所有的商场都占据最好的位置。

喜茶属于第二代空间生意，它有三条产品线：饮料、门店和公众号。最重要的一个变化是，门店对喜茶来说并非一个承载社交需求的空间，它是跟饮料、公众号平行的一个产品。如何理解门店也是产品？它跟饮料、公众号一样，也是被当作一个产品设计的，它不是社交空间而是内容载体，它是帮助喜茶进行互联网传播的重要武器。因此喜茶会花非常多的精力将其门店做得有特色、有设计感，用户以此为载体进行的自发传播可以在网上产生热度，商场就更愿意给它更好的铺位。

线上线下融合本质的点在于，所有的线下企业都要想办法把自己的实体空间变成一个产生内容的空间，这是空间内容化的一个很重要的落脚点。比如我们在做投资时会看一个很新的指标——成图率，即百分之多少的用户买了你的东西之后会自动拍照在网上传播。在短视频、种草当道的时代，成图率高的企业一定会享受到更大的红利和优势。

现在正在出现我们理解的第三代空间生意，即门店既不是社交空间，也未必要进行产品交易，仅仅需要不断在这个店里产生更多的内容，在网上得到传播。

总之，开店仅仅为了铺渠道、扩销售的年代可能会慢慢过去，开店更多是为了做内容、做口碑、做营销，最后的下单可以完全回到线上平台进行。门店作为销售渠道的职能会慢慢弱化，作为内容创造者的职能会得到强化。这就是我们对线下业态未来演进核心趋势的一点理解。