注：作者系中通快递副总裁、中通研究院院长金任群。
市场的进化历程现实上是个结构化调整的历程，企业与个人在大多数的情况下只是适逢其时，所谓时势造英雄。本文从历史沿革来勾勒消费行业生态的演化历程，试图找到未来结构化的机遇，而制止陷入「幸存者误差」，或者成为概率事宜的被摆布者。
在整个消费产业链中，现实上就只有4个角色——生产商（品牌商）、零售商、物流商和消费者。所谓的新旧零售的转变，无非是这几个角色相互关系的调整；而其背后则是效率之争，包罗整体的效率和局部的效率。
在商品稀缺年月，产业链的链主是生产商，之后是品牌商（二者在之后的生长历程中身份趋同，因此有时表述时会视为一体），只要生产出来的器械就会被哄抢一空，于是满大街同款撞衫。
随着商品供应能力的进一步加大，天平最先倾向消费者；于是商品泛起了品牌化，85年海尔砸冰箱就是典型性事宜。这代表着加倍稳固的品质和较高的溢价。（今天的快递亦是云云，顺丰的高溢价并不在于它的快，而在于它的稳固。固然稳固也是需要高冗余来保障的。）
现在我们可以想象下，无数的生产商（品牌商）、零售商、消费者在中国这样一个物理的平面上自然漫衍，区域之间主要的点对点有干线运输，从铁路车皮到有限的公路卡车，而内陆的都是自建物流，每家厂都有自己的卡车来送货。
而那时的零售渠道更是缺乏小b配送的能力，以是都是大型的批发市场为主。小店雇主自行骑着三轮车去各个专业市场采办货物，回来陈列出来坐等主顾上门。（现在东南亚各国基本就在这个阶段。）
而对于消费者而言，他们面临着的是搜索商品的时间成本和交易价钱的权衡，门口小店商品是马上可以获得的，但肯定是对照贵，而且品类有限。而若是去大的商圈那就可以有更多的选择和更优的价钱，然则去的频率将取决于自身的位置离商圈的距离远近，尤其那时大多数人每周只能休息一天。平衡的效果就是，小商铺也能够获得足够的客流和销售额。
若是说国美、苏宁，代表着从百货的品类里把电器和3C产物切割出来成为专业的垂直细分市场的引领者（这也意味一系列从水平到垂直、从垂直到水平的交替进化的最先），那么96年麦德龙上海开业则代表着另一场革命——这次是品类聚合的革命，各个专业批发市场的商品品类都在此搜集。
这两种模式，都是以零售商为主导的计划性采购和批零兼顾的现代零售代表。新模式泛起严重地打击了百货商店的生计价值，最先迫使百货公司在品类上举行避让和调整。同时，还在相当水平上挑战了商圈的职位，由于它们可以自力成市；最后反过来商圈是否乐成会取决于能否吸引它们入驻，好比今天的「通达」总部所在地青浦华新镇。
于是，整个90年月零售行业的变化和突进，效果是零售商逐步在这个链路中最先占有链主职位，而对于生产商（品牌商）们而言则是「渠道为王」的最先。
而从物流角度来说，就是典型的B（生产）2B（卖场）模式，零售的集中式售卖使得商品销售数据最先发生价值，计划性采购又使得物流运输的需求标准化；而标准化的需求使得服务外包成为可能，于是上海X牌照（个体户）货车最先大行其道。
而从消费者角度来看，此时似乎一切并没有什么转变，依然是人到店，只是相对于百货商店而言，仓储式零售的可选择空间更大，价钱加倍亲民。
零售商揽客的手段主要是扩大自己的销售半径。然后随着竞争越来越猛烈，今天人人依然可以看到路上行驶着大卖场的免费班车。
进入了新的世纪，零售商的变化还在连续猛烈地演进中，线上零售最先正式登场。而其最大突破，是供应链的革命，改变了以往的人到店模式，而变成了货到人。
于是，消费者的流动半径的成本（时间和款项）约束被彻底地消弭于无形，转而替换的是线上险些靠近无限的零售半径。与此同时，2C的物流模式正式登上历史舞台。
而随着线上零售比例的不停加大，传统的B2B物流最先进入微增进时代，整体规模上很快被2C的物流企业逾越并甩开距离（譬如宝供、佳木斯系）。
第一波的线上零售是B2C模式。但那时人人普遍认为的是，只有完全的标品才气在线上销售，无论是亚马逊和当当、卓越都是云云，一最先售卖的都是那些标准化水平最高的图书、3C和电器。而国美和苏宁则被京东不停压制，直到09年苏宁易购上线，而国美则是无法实时改变决议故一蹶不振。
而对于生产商来讲，面临传统的线下涣散各地的零售商，无非就是喝几杯酒下若干单的一致而愉快的交流。而对于这些高度集中的优势渠道主，通俗品牌公司的副总裁是见不到对方的总监层的，无论什么霸王条款都必须无条件接受，由于后面另有排队要求进入的。
然而，对于传统生产商而言更大的悲剧还在后面。淘宝的横空出世，彻底改变了零售业的款式（百货而非商超），进而影响到了那些生产商的运气。这涉及到两个方面：
一是，由于互联网的无限笼罩和「通达系」快递2C物流的壮大渗透能力，使得原来避开集中市场竞争而下沉四、五线都市的传统生产商，基本就被祛除殆尽了；而取而代之起来的，是一批拥抱互联网的新兴生产商们。他们是那些原来做外贸订单的企业，自己完全没有传统渠道的资源和依赖，于是昔时淘宝上卖的都称为外贸「尾单」。
二是，商品品类更普遍。那些不完全的标品最先成为主流，那就是服装鞋帽、化妆品，缘故原由是「通达系」快递网状结构模式祛除了逆向物流的痛点；同时，低廉的物流价钱可以让用户买三个尺码的商品，合适的留下，不合适的则退回。
此时的品牌商们还在犹豫是否要跟进，然则淘品牌已经最先迅速生长起来，于是最先有了第一批试水者，如李宁，同款产物差别编号，线上线下价钱差别。
淘宝的黄若「黄药师」成为最大的牺牲品，几年间品牌商城欲振乏力，最终本人黯然去职，一年半后的2012年1月11日阿里重启品牌商城，曰：天猫。品牌商蜂拥而入，于是大获乐成。
淘宝乐成的背后非其自生能力之外的，主要是二项要素的连系，即产业结构和「通达系」快递。同理，拼多多也是云云。
中美产业结构有着根本上的差异，美国的商品靠输入，因此仓储式销售大行其道，无论是线下沃尔玛照样线上亚马逊。而中国是天下工厂，每个乡村镇都在生产，因此淘宝的泛起加上「通达系」快递的事业，实现了弥漫性的从工厂到用户的整体最优供应链，而前置仓则是变成了有限弥补。
以是说，亚马逊在中国自觉牺牲得不明不白，现实上是没有搞清楚这背后的逻辑，乐成路径依赖、照搬美国模式自然会被市场镌汰。反过来，亚马逊现在最先学习中国。现在开放平台的包裹量已经远超自营部门，固然这内里主要照样中国卖家的孝敬（FBA）。但同时由于美国2C物流能力的微弱和物流商的强势（联邦停了亚马逊的干线运输）抑制了其生长，故而今天其现实的零售规模远不如京东，而京东之以是能到达现在的规模，固然照样依赖于12年的开放平台和「通达系」的物流服务。
而京东和阿里物流之争的效果，是消费者举手投了京东的票，抬脚却投了阿里的票。由于京东的品类少而价钱贵，用空间换时间带来的流量不停被侵蚀，缘故原由是「通达系」快递的能力快速增进，导致京东物流陷入了一场打不赢的军备竞赛。要知道，现在「通达系」快递提供的服务，一样平常除除新疆、西藏、海南、东三省之外的任何一个地点，其周边500公里以内的商品越日就可送达消费者手中，再加一天险些天下的产物均可送到。
正由于京东规模无法扩大，导致阿里进一步获取了更大的市场份额，并确立了快递电子面单平台，于是大部门京东平台订单都要从菜鸟服务器上走一圈。而现在终于等到了拼多多的电子面单平台上线，虽然数据分流，但依然受制于人。
而此时线上化的新生产商们，昔时对传统生产商不对称的竞争优势已经消逝殆尽，人人又回到了统一起跑线上。而且平台商家的整个竞争环境，比面临大B渠道商（京东、唯品会）加倍恶劣，由于至少面临大B另有机遇直接溃烂发生效益，然则对于平台模式，溃烂只能换取有限流量却未必有效果。
显然，「让天下没有难做的生意」，只是一最先线上渠道生产商对线下渠道生产商的短暂时间窗口优势而已。
于是真正的问题来了。整个产业链中，零售业变得过分集中（链主兼霸主），而生产制造业由于消费的差异性和产能的极限性导致依然相对涣散，面临零售商完全没有任何的谈判能力，甚至品牌商也已经被严重地威胁到自主性。格兰仕事宜就是个典型案例。
同时，互联网零售商行使资金优势，最先收购低估值的线下零售，打包后再以「新零售」名义获得更高的市场溢价。没办法，市场已经被舆论操控洗脑了。而效果就是，更进一步加剧了整个链路上各方的不平衡。
而生态圈中的物流商，面临的处境也是一样。早期切换模式的盈利期已往后，现在也就是几家基于浙江文化优势的「通达系」企业尚能维持生长，其它的都面临着猛烈竞争下的生计压力。
竭泽而渔对整个产业链甚至整个国民经济影响，都是极其晦气的，因此我们需要做的就是自救。然则，无论是生产商（品牌商）照样物流商，都是存在着结构上的条件缺陷。因此，有需要联手来重整这条链路，来杀青整个产业供应链最大水平的优化。
2006年时，我与支付宝互助时，听到他们的计划，大惊之下说你们这不就是银联吗？支付宝的人说，我们是要做VISA，今天他们乐成了。这就是结构的气力。
我们再设想下三维空间，所有的竞争者都是垂直直立排列，有粗细之分，呈相互挤压状，譬如各家银行。此时，各种第三方支付以水平角度切入，并见告所有的垂直竞争者，现在水平切入者的能力虽然有限，如接受则是加持，有可能改变现有态势，所谓压倒牛的是最后一根稻草；如拒绝则可能被接受方碾压。于是垂直方均努力纳入不敢抗拒，而水平方则最先增进加厚，话语权亦与日俱增，最后彻底压制垂直方。
而银联现实也是水平方，受政策的限制，故有明确的界限和约束，因此自身无法发展。同时，由于同向也无法抵御第三方支付的切入，此时网联确立，类似又一新的垂直方将所有水平偏向的第三方支付击穿。固然，这次靠的是行政气力。
现在，也就只有有限的品牌商，有能力来试图抗拒零售平台的压力。同时，也只有有限的、具备足够规模的品牌商，能够实验确立自己的物流系统来脱节来自零售商的滋扰。以XX为例：
XX在天猫和京东都有专卖店，于是将货物铺在京东和天猫的仓内，但同时自己的零售渠道也要铺货。这三个部门的信息是不通的，库存周转率差异极大（库存周转率是焦点指标，互联网企业对其极其厌恶，从不提及），以致于某个渠道卖断货了，另外一个渠道却积压着。于是，XX最先确立统一的物流系统，将所有的货物都由一个系统来控制，无论是来自京东的订单照样天猫的订单，都由自己的仓配系统来完成。
但这个却并不是一个合适的案例。由于，具有XX一致的品牌强势和销售规模在天下屈指可数，而且，这样的自建物流显而易见也是不够经济的（虽然比之前会好些）。于是，就实验开放物流，然则同行业或者相关行业的生产商不敢将物流交给他们；而跨行业的则由于堆栈的结构和系统及操作差异性很大而无法兼容，从而陷入了对照尴尬的田地。
XX的逆境，实在正好是快递物流企业的优势所在。由于在这个局里，快递物流企业属于第三方的角色。
回到适才三维空间的设想，苏宁、京东、天猫、国美的仓都是横向水平的，而快递物流切入则是垂直的。也就是说，若是具备了完整的垂直供应链的能力，相关行业的生产商都市愿意把物流交出来。由于，物流系统自己对于生产商而言是成本中央，云云，物流快递企业就可以辅助生产商把原来被零售商打碎的供应链，重新完整地、高效地组织起来了，而且还能够更好地发挥出规模效应。
而在这个领域，我们完全没有竞争者。由于一方面零售商是自利的，是想通过自己局部优化来提升与其它零售商的竞争优势，而不会从社会资源最优角度来思量供应链问题（正如京东和菜鸟今天所做的）；另一方面，所有零售商的营业相互一定是强隔离的，也只有可能交给第三方，如ISV（自力软件开发商）存在的逻辑一样。
而作为垂直切入的第三方，能够提供整体供应链服务的优势，辅助那些自动配合的生产商和零售商提升其物流效率，从而确立对其竞争者的优势。云云，我们信赖其它的一定也会自动努力地拥抱我们。正如之前说的，这是结构性的优势。
而今天我们要做的，是选择合适行业入手，积累履历。同时在这里要强调的是，当下需要练兵的话，做仓一定只做生产商（品牌商）的仓而非零售商仓。
曾经在PC（传统电脑）时代，每家企业都有自己的官方网站，渐渐地又都消逝了，缘故原由就是使用低频，而低频的缘故原由就是品类厚实度不够。以是，流量最终都汇总到有限的几个平台上，这就是注意力经济学。
然而，自从移动应用泛起后，形式似乎发生了一些改变。PC时代，信息无法在某些特定局限或者点对点地流传，而移动互联网则可以为所欲为地确立互联互通，于是拼多多和云集异军突起，以平台和自流传方式互动，迅速形成了自己重大消费群体，由此对传统的纯平台零售商造成伟大打击。然则我们信赖，这照样刚刚最先。
事物总是螺旋形上升的。未来的零售模式，并不是单纯的今天微商或者社群模式；而是以品牌商自身为主体的官方「店」——可以是在微信上，也可以在今日头条或抖音上，能够在以自身的品牌做背书的前提下，做各种营销的自流传，从而脱节对于传统线上零售商的依赖和控制，形成自控的销售系统，同时掌握每一个渠道的实时销售数据。
而背后提供支持的，就是物流快递企业提供的垂直供应链的一体化柔性服务。
此时，整个消费产业链的链主将是生产商（品牌商） 物流商，而零售商将各尽其能，消费者则乐享其成。
为什么今天的物流快递企业，都那么高调地要做「仓」呢？
背后的缘故原由是，仓对于生产商、品牌商而言是鸡肋，更是成本中央，分管的向导基本不懂物流；因此，真正的权力者是详细卖力的司理人。
于是故事情节大概是这样的：特定的物流司理人和特定的物流供应商结盟，相互强关联、深互助。司理人跳槽新公司，马上表现出很专业的样子，对原有供应商提出高标准、严要求，效果就是达标是不可能的，于是引入新的供应商。就是这么完善。
今天的物流快递企业，都是玩标品身世的，夜夜笙歌这是无法接受的（这也就跟「通达系」快递那么大的货量，但自己不做航空货代是统一个缘故原由），对非标的作业要求也是嗤之以鼻的（所谓大公司做小客户，小公司做大客户），然则营业照样想要做，于是索性就把堆栈拿下。而此时，生产商和品牌商则是落得正好。
以至于今天泛起了许多的讨论，三方物流企业另有未来吗？谜底是确定的。
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