京东在年头的一系列人事调整，是刘强东对徐雷操盘的京东零售子团体组织转变的追认。
徐雷将京东零售调整成前、中、后台，逻辑是解耦京东，让京东零售从以采销为中央的场-货匹配转变成以消费者为中央的人-货匹配。但他照样很难解决京东缺流量、平台生态孱弱的难题。京东从Day 1就被设计成一个封锁架构。
不够开放可以追溯到创始人刘强东在人际关系中追求控制，他的人际容纳度和控制欲让京东在已往几年一直“原地打转”。京东总部的经海路四周极其冷落，斜对面经海广场几年了照样烂尾楼稳固。
2015年他说京东抵家就是他的二次创业，现在这次已经是他在京东的第二次“二次创业”了。
京东遇上的不是外界的竞争，而是自己的那堵墙。底层是创始人天下观是否在生长突破，但刘强东在企业快速生长的历程中迟滞了，他的天下观、身份认知冲突依然是京东这家公司的天花板。
人事调整的主要目的是扶正徐雷，追认自去年12月最先零售组织转变。（2019年1月，京东商城升级为零售子团体，本文“京东零售”即指原京东商城）
明尼苏达事宜的半年后，向京东治理层几经强调“不能迟到，不能迟到，不能迟到！”的开年治理大会上，刘强东面向治理层做了一次公然反思。2019年2月17日下昼3点，京东团体总部，刘强东痛陈道：
“已往自己身上有四大问题：高调张扬，招致了许多人想整我；懒政，2017年下半年大部分时间都在外洋；贪图享乐，一直以为自己朋友圈太小，大多是人大、中欧的同砚，前几年出去结交了许多国际绅士，搞了许多关系，现在看来都是狐朋狗友，对公司毫无作用；人性上软弱，3年没有亲自开过高管了。”“公司内里有许多问题：没人对我说真话，拉帮结派……”
随后就是疾风骤雨的人事调整，先是一夜裁掉6名VP，尔后是CTO张晨、CLO Rain（隆雨）、CPO蓝烨的“因家庭缘故原由”的相继去职，最后是调离刚刚任命1年的两位SVP王笑松和胡胜利。此番动作又像16年老刘回归京东时调整沈皓瑜引入提了徐雷一样，再次被舆论解读成“宿将回归，职业经理人的出局”。
但这实在说不通，宿将回归就不会让王笑松和胡胜利轮岗，更何况他两人划分分管的7Fresh和时尚营业自己新芽未萌，形势不稳，还需要稳固团队和稳固计谋。
刘强东让这两位肱股老臣轮岗，现实意图应该是扶正徐雷（京东零售CEO），让徐雷能够放开手脚开展事情才是京东的当务之急。
回到2018年7月的日本战略会，徐雷虽被任命为京东商城的轮值CEO，但跟昔时沈皓瑜担任京东商城的CEO类似，实权有限，“隐忍为上”。
刘强东的明州事宜突然为京东缔造出的权力真空，意外辅助徐雷缔造出一个临危受命、力挽狂澜的机遇。那时京东上下人心惶惶，人人都知道公司需要调整了，危急也意味着僵局被打破。
2018年12月，徐雷在肇庆召集召开了一次刘强东不在场的商城战略会（之前只有一年两次团体战略会，没有商城战略会），没想到高管们竟然可以老实相谈，甚至有VP会自动坦诚自己旗下的哪些创新营业应该关掉。
最后杀青共识：
1）文化上，商城要以“以信托为基础，以客户为中央的价值缔造”作为谋划理念；
2）财政上，要营业健身，要有质量的增进；
3）组织架构上，要前、中、后台。
肇庆战略会后紧接着就是18年12月末的京东前、中、后台大调整。
但在那时，大动作的组织转变还没有配套的人事调整，VP的人事权还在刘强东手上，徐雷动不了。
19年2月，刘强东“回归”京东，之后在团体层面的一系列暴风骤雨般的人事调整可以当成这次商城组织转变的追认。
建设手艺中台需要合并同类项，Kenny（零售手艺与数据中台VP黎科峰）要统筹手艺中台，以是干掉了马松（分管外洋手艺的前VP）、另有 Eric（分管搜索的前VP赵一鸿）。
胡胜利在时尚板块扶持中小商家，坚持已往1年的计谋维持稳固，而王笑松则仍然希望生鲜板块能够快速扩张，这都是徐雷在营业健身的大靠山下不太认可的。这两位商城实权SVP便被放置去了廖建文的团体战略部轮岗，以利便徐雷开展事情。
一个值得注重的信号是刘强东在全团体治理大会上的公然亮相，“零售团体许多人不平徐雷，然则你们基本没有这个能力当CEO，我希望人人多给徐雷一点体面……谁不平徐雷，就是不平我。”对照微软转变，比尔·盖茨在2014年辞任董事长，相当于是向所有人宣称不要犹疑萨提亚·纳德拉的转变门路。相比此前沈皓瑜，老刘这次给徐雷的放权力度显然更大。
更大的靠山是零售战略缺少指导头脑，刘强东需要徐雷来回覆
零售营业需要一个自力的CEO，不仅由于刘强东作为团体CEO需要削减向他汇报的人数，而且还由于他已经无力回覆京东的零售战略问题。
刘强东深谙价钱战，在B2C电商里曾经所向披靡。14年之前的价钱战时代，老刘的胜利法则是：
1）ROI = 周转率 × 毛利，低价钱的条件是高周转率；
2）边缘品类打对手的优势品类，对手一定流血更多。
之以是频频奏效，换成军事语言来注释，就是运动战，进攻方可以在一个更广漠的空间上天真选择战场，它对于一个没有厂商关系负担、坚持拓展全品类的电商来说恰好合适。运动战只是战术头脑，战略条件是你是进攻方，对整体地形熟悉，天真性更强。
等到京东长大之后，外界环境也变了，战略条件也就不存在了，这个时刻就需要你迭代战略思索。但老刘的Know-How止于价钱战时代，在2014年之后他就渺茫了，战略不停摇晃频频。在京东零售的一系列动作里看不出来他有一个坚定战略指导头脑。
若是根据老刘自己的“十节甘蔗”理论。十节甘蔗意味着吃完下游环节（营销、买卖、仓储、配送、售后）后要向上游走（创意、设计、研发、制造、订价），那至少要在要害品类做自有品牌，控上游工厂或者品牌，走小米生态链或拼多多的路子，但京东没有。
若是纵观“零售总盘”里线上和线下二八开，下一步增进必须进军线下，线下就要控店，但运营极其庞大，不可避免要搞激进的收购，不能只是参小股，但京东没有，43亿投资永辉也没有后续协同，反被永辉说成了财政投资人。（到2019年4月，京东宣布收购五星电器。）
若是坚持“以用户为中央”，对标Amazon或者Costco来看那绕不开围绕会员设计营业动作，但京东没有，京东做PLUS会员，更多是当成一种促销手段，发券也是种种店肆券品类券运费券，不去整合更多的权益，不是会员运营逻辑。
若是以为 “快速交付”履约能力是竞争力，那最后三公里的运力就是必争之地，但控运力必须要吃下最高频、高毛利的外卖营业，但京东没有。2016年京东把京东抵家营业合并给达达，同一时间将饿了么股权转手卖给阿里，就是放弃最后三公里配送的战场。
若是以为互联网是“流量为王”，2014年之后腾讯就是半个移动互联网， 应该围绕微信生态把流量玩出花来，着实不行至少把CPS同盟生态（Cost Per Sales）养起来，但京东没有。
直到2017年下半年拼多多崛起给刘强东好好上了一课，流量才是王道，你控了流量可以快速倒逼供应链效率。因此在2018年头京东商城八大事业部升级成三大事业群时，刘强东说的就是要由“采销一体化为焦点、SKU为焦点转变成以用户（客户）为焦点、以场景为焦点。”
刘强东也意识到按京东已往围绕采销中央的路子，走不通了。徐雷的临危受命，可以看作老刘回覆不了京东电商战略的问题，让懂流量、营销的徐雷来回覆。
徐雷推动前、中、后台最主要的意义是采销星散，增添前端天真性，完成从场-货到人-货匹配逻辑的转换。
这个转换历程中最大的挑战是京东的能力耦合，问题表现在：
开普勒部门是其他流量场景主可以用京东的商品来完成流量变现，但京东的商品池厚实度不够，对于场景的千人千面识别也不行，大部分都没转化率。
新通路给伉俪妻子店供货，但供货必须要用京东物流，京东物流原本就是出奇的贵，运这些B2B低毛利的FMCG亏到炸。
印尼合资公司争分夺秒上线网站时，本指望直接用商城的IT系统，效果发现京东的商城IT架构基本拆不出来，只能新建团队，从零做个新系统，草草上线。
流通行业实在是一个连线题，就是客群、渠道、货源的特定匹配。京东的问题是则是高度匹配，其他大厂都有自己的APP矩阵，京东的矩阵是啥？商品池与客群耦合，商流与物流耦合，品牌耦合，流量耦合，手艺烟囱，数据不开放，用京东自己的话来总结就是“一体化”。
徐雷很可能是最早意识到一体化是严重瓶颈的人。当他2014年还没接手无线营业，还在外面讲营销段子的时刻，他说过一段颇为前瞻的话：
然则有一种器械是传统企业要思量的，就是组织，组织结构和组织行为。我孩子还小，玩乐高玩具，我给他们买乐高，发现乐高这家公司稀奇恐怖，他们的产物有几大系列，其中的零配件都可以自由组合。所谓的互联网企业，或者互联网化的头脑，或者事情，其中最主要的是能不能有互联网化的组织结构，能够自由拼装。我们一定要反映快，而要反映快一定是要跨部门，打破原来的流程。一个组织，突然让它去做一件事情，它的反映速度一定是它的企业组织行为决议的。无论是互联网企业（实在我以为京东并不是一家互联网企业），照样一家传统企业，在互联网时代做许多互联网式的操作的时刻，天真随需的组织转变以及流程优化是第一位的，没有这种组织，再有好的创意，再有好的执行也是做不了的，或者是稀奇累的，也是很难复制的。另外要强调组织协同性的互联网化。
3年后，京东大搞“零售基础设施”战略，这段话被提炼为京东要做一体化的开放，要成为积木式组织。
徐雷接手零售营业之后，他的解耦逻辑是拆分成前、中、后台。恰其时，巨头们都在搞手艺和数据中台，以是外人都爱讲手艺中台。但前、中、后台的星散，对于京东零售的意义在于采销星散。
徐雷一直说京东已往是开放式货架，是说京东本质是个沃尔玛，采销选品把货搬到货架上，货只能在这个场里才气卖出去，人和货通过采销才发生毗邻，照样以采销为中央的场-货匹配的逻辑。
阿里2012年就最先削弱小二，搞流量的毛细血管化，然后逐渐生长成“千人千面”。京东的采销很主要，他们封装流量坑位、营销工具、销售数据后，与供应商议价，换得供应商的货源、毛利、返点、账期和市场预算的倾斜，本质是供应商和流量坑位之间的代理人。
但在京东采销历久垄断着焦点流量位，推广智能补货、流量市场化竞价的第一阻碍就是采销。采销星散的背后是京东零售能不能脱离货架这一个单一的场景限制，脱离采销选品和运营的能力界限，直接搞人-货匹配。
但只是前、中、后台还不足以解决京东缺少流量、增进乏力的现状，由于京东自营模式一直都有一个增进陷阱，迄今还看不到京东零售跳出了这个陷阱。
这个陷阱就是自营模式自己就压制平台生态。而没有平台生态，你就没有流量搬运工，你就必须要自己采买流量。
生态繁荣至少意味着有厚实的、有梯度的生态位，可以容纳大中小卖家、ISV、同盟服务商等等。但京东平台生态羸弱，CPS同盟市场是淘系的1/20不到。回看亦庄开发区昔时引进京东，希望京东通过人才溢出和外部生态同伴能动员周边的商业生长，效果是没有，京东总部的经海路四周极其冷落，斜对面经海广场几年了照样烂尾楼稳固。到底照样中小商家随着京东没赚到钱。
平台生态弱主要来自两方面缘故原由：
1）自营流量相较于POP流量有变现效率的剪刀差，也就是说POP商家引进来的流量，换成卖自营，变现效率更高。一方面是品牌心智，由于消费者更偏好在京东买“自营”商品，另一方面也是采销权重太高，采销运营的宽度有限，优先运营KA商家的投产比最高。因此POP商家在京东做促销、站外推广的效率异常低，“自营”才是亲儿子，流量都被京东的自营吸走。
2）面向POP生态的基础设施落伍，这是由于自营与POP运营逻辑差别，所需要的工具、规则和营业逻辑就差别。POP需要店肆层的营销工具来沉淀自己的流量基本盘，需要精准的用户标签完成冷启动时的低成本投放，需要合理的流量杠杆才有动力在站外拉新流量，需要稳固的平台规则以便实时调整运营计谋，这些都是自营采销不那么需要的。
而平台生态弱反过来又会造成：
1）非标品品类受制于友商生态，做不起来，好比衣饰、美妆、家居。
2）缺少站外获取流量的手段和能力，CPS同盟生态起不来。
徐雷在2017年让林琛（平台生态部VP）回来补京东平台生态的基本功，胡胜利在2018年以为扶持腰尾部商家是衣饰大品类的焦点，是有意改变局势。
但根子问题照样流量的剪刀差，2010年阿里为了推淘宝商城，淘宝商城的5000名商家分走了整个淘系的30%的流量（那时淘系商家总数大约在200-300万家），随着淘宝商城对淘宝生态的损坏，阿里不得不将淘宝商城更名天猫，做自力入口。2015年京东关闭拍拍，实在就是放弃掉再做一个自力入口的最佳窗口期。今天对徐雷的挑战是，京东另有没有再做一个自力入口的刻意和能力。
耦合和不开放的底层是京东这家公司心智模式的僵化：用“卖货”的方式做事，用“封锁”设计系统架构。
已往京东无论干什么都像是在卖货。
2014年就做渠道下沉，效果就是物流笼罩行政区划就算下沉了，直到黄铮说“五环外人群”时才意识到一二线城市边缘人群另有渗透空间。
2016年底，农村推广员项目已经做到了200亿GMV，效果被认定是窜货，直接并给了新通路，把一个CPS流量生态硬生生是做成了B2B供应链。2016年京东投资团队看拼多多时以为营销玩法，货不行，账基本算不过来，但无法明白拼多多自己就在填充微信流量生态的商品供应朴陋。
京东算错了市场容量，在原本的市场没有做穿做透前，就急遽进军到O2O、国际化的新战场。对应的是，拼多多只用4年时间市值跨越京东。
“卖货”背后是财政结构和组织结构的路径依赖。
市值治理逻辑主要是看GMV增速和利润率，以是在经分会上GMV快不起来或者亏损的新营业就会很快干掉。
Eco Unit是按订单核算，但这就导致新通路B2B这种要看车均履约用度的在报内外看不出来，优化不了，一做就巨亏。
采销事业部各自为政，导致京东的全品类营销弱，一发券都是店肆券，品类券，PLUS会员主要卖点仅仅是免配送费。负担拉新、提频次的品类或者运营手段也就得不到响应的重视。
履约要求用京东物流，把末尾交付当营销卖点。但京东物流自己就是30公里仓的单向辐射网络，适用品类和场景有限，再加上物流自己又要历久固定资产投入，节点网络连续优化，履约用京东物流一定导致前置仓、盒马模式、C2C履约很难自然地长出来。
正由于如此，许多人都不信赖京东能Tech-Driven，做一家手艺公司，而老刘不信邪。那时约请许小年和廖建文来京东当战略照料时，最后认准是廖建文，正是由于廖建文说道琼斯指数Top 10险些都是科技股，京东要跻身天下最Top公司必须要成为一家科技公司。但当刘强东用自己不熟悉不懂的事情看成当前问题的解决方案时，就会出更大问题。
2014年到2018年间，许多巨头都在追AI、无人车、智能硬件物联网、ARVR的风口，但实在这几年真正的机遇照样移动化、微信流量盈利另有千人千面、个性化推荐这些。做砸的基本都是在追前者的风口，做好的基本都是围绕后者闷声发家。那些时髦手艺是围棋里的假眼，手艺周期曲线未到，你不可能指望用1-2年的投入期就做个大生意。
京东基本把坑都踩了一遍。2017年老刘亲自高价招揽了一大批业界手艺大牛，但京东手艺营业没生长到那一步，文化又不匹配，消化不掉这么多高端人才。效果到了2019年上半年的人事调整，又不得不将裴健（原分管数科数据VP）、Dennis（原分管大数据VP翁志）这些人请走。
基本缘故原由上，是京东的系统架构从Day 1最先就是封锁架构，不是开放架构。
京东是卖“行货正品”的渠道，标品本就没多少毛利率分给其他角色，容纳不了那么多人。导购客服弱，电商内容化做不起来，其中的默认心态是，最好你消费者都是目的性购置，搜索进来商详页直接买就对了，不要还磨磨唧唧讨价还价。这个跟雷军坚持低毛利高性价比的逻辑是一样的，小米新零售合伙人注定难做。
但问题是开放架构可以兼容封锁架构，反之则不行。等京东想往上走，要营业扩容的时刻就不行了。
不开放源于刘强东心底里厌恶互助风险，他爱控制，反感被控制。
刘强东向来对京东的一体化模式引以为傲。他以为亚马逊只做了堆栈，配送照样依赖FedEx、UPS，京东仓配一体化，时效更高。内在缘故原由是刘强东厌恶互助风险。
《创京东》讲过京东历史上最主要的三次战略决议，两次都是老刘厌恶被控制的风险。2004年为什么老刘决议从代理商转做电商，是由于恐慌厂商换代理商，电商就是直接to C，货可以找其他中关村的柜台拿，不会被厂商扼住脖子。2007年老刘决议自建仓配是由于第三方物流收款上存在回款风险，自己的物流小哥更放心。
2015年他一反常态要在京东抵家上开放互助，号称社会化配送，共享商超库存，但厥后抵家合并给达达也说明晰老刘不善于开放。
但商业逻辑是产业早期要纵向一体化，由于行业不成熟，一体化可以提供高质量体验，但产业后期一定要横向高度分工。亚马逊贝索斯从2002年就知道要做系统开放，把组织、IT架构打造成API式。京东历久推行一体化，对外不开放，都想自己干，对内不够市场，创新很僵硬。最后就是当友商效率起来之后，产业进入系统战、生态战时刻，京东反倒发现自己计划经济效率跟不上市场经济了。
刘强东没有开放性不仅体现在商业上，还体现在用人观，他的用人观是家臣效忠主公。
关于京东的治理结构问题，深层是创始人的人际关系结构。刘强东在治理集会上评价自己人性上有软弱，3年没有开过高管了，他还说“2016年发现许多高管没有平安感，那时我决议给人人发5年的期权，不管业绩是否完成都会发。”
厥后在《中国企业家》杂志的采访里，陈生强注释说，“对于高管，老刘是家庭的原则，不是森林的原则。已往，京东的高管镌汰率是异常低的。老刘的原则是，只要你不泛起溃烂的问题，我都愿意给你机遇去做实验。”网上能搜到刘强东的早会视频，整个空气就是老刘是人人长，一群高管围着排排坐。
外人很难想象一直铁腕专制的刘强东会被评价为有“香火之情”。但实在很好明白，刘强东用人观一直以来就是三条：忠诚，能执行，能力强。对我忠诚，能力足够我用，可以做我需要的事情，同时心不会太浮躁，不会去想外面创业什么的，这三个点同时知足的时刻我才会用你。
老刘一直讲自己最大的成就是管培生制度，他偏心那种一张白纸来京东，在一线吃足了苦的清贫孩子，最有忠心。但高管们以为管培可以直线汇报老刘，是老刘的红卫兵、锦衣卫，以是一直是防止着的。中层下层的人以为管培是富二代，好资源都让管培占去了，自己得不到重视。管培生异化成老刘的管培生，不是京东的管培生。
京东对外企职业经理人没有容纳度，由于职业经理人是市场流动人才，他们只讲履职不讲效忠。老刘最初对徐雷也不是完全信托。徐雷最初是京东投资人徐新推荐来的，中心还出走过两年，在老刘那里，跟那些一起接触过来的草泽身世的兄弟有划分。徐雷在2013年重回京东时在市场部的位置很边缘，2015年熊青云来时连市场的事情都被交了出去，手头事情只有照样一团烂摊子的无线营业，同时期京东在资源市场讲的移动故事主场景照样微信和QQ的入口，只是没想到徐雷竟然将无线营业做了起来。
但老刘对于忠心宿将是只管珍爱的，这才会放置王笑松和胡胜利去轮岗。王笑松、胡胜利都是曾经执掌过3C的上将，京东3C家底厚，最平安。他们愿意接生鲜、时尚都是有忠心还敢创新并生死置之度外，老刘是看得到而且愿意护的。投我以忠心报之以信托，这实在就是已往浊世打天下时代，主公和家臣的关系。
反过来组织一旦出了问题，也会归罪为是信托出了问题。老刘也做自我指斥，但自我指斥都是自己信赖错了人。言下之意就是事出了问题，是别人不值得信托，不是自己有问题。
17年《财经》有一篇采访报道《刘强东回来了，京东就回来了》，但这很新鲜，之前没有“官宣”过创始人脱离过应该就是从没有脱离吧，既然从来没有脱离过，那么“回归”是想表达之前战斗力下滑、股价下滑与他无关吗？老刘一直想要放权，然则到现在还在参加高管早会，照样会对许多细节做决议，给许多高管的感受是老刘没放权。
老刘在治理会上指斥Rain说她在老人的选用育留没做好，但CHO系统实在是很难渗透进这种人际信托圈施展作用的，京东的HRBP存在感极弱，人事与组织铁律十四条也不是严格执行。
创始人的效忠、控制的治理气概向下是层层递展，但信托自己是小团体的共事文化，对内提高效率，对外会强化“敌我”意识，扩展到整个组织就是横向协作时全在抢地皮甩锅。人人都讲信托，都刷脸做事，但就没人解决没有信托基础的情况下怎么高效共事的问题，是熟人社会不是陌生人社会，组织固然就僵硬。
京东现代企业治理的意识受制于老刘的控制欲，有用治理半径还停留在老刘的人际信托圈。
团体层的战略需要的是能在更大版图上纵横捭阖，刘强东的人际容纳度是天花板。
刘强东在治理大会上强调自己将在团体层面抓战略和组织。但团体战略不是要掌舵人亲征接触，是要他对营业节奏、财政把控、产业界限、宏观形势有敏锐感知和深刻洞察。团体战略要落地少不了大量的合资、拆分、收购。京东已往的收购鲜有乐成案例，营业萎缩和人才流失，往往一个deal两者皆有。2014年接盘腾讯电商的QQ网购和拍拍团队，大部分人在1年珍爱期后就走了，仅存的几位中高管基本也在今后拿完5年期权就走了。京东做不了阿里收购伟业和友盟，吸纳李琪和蒋凡这样的“人才收购”案例。创业者、领武士才是虎狼之师，弱者才效“犬马之劳”。
京东人才的市场化水平差，与市场一线人才流动少，业内公认京东的手艺是一线大厂最差没有之一。阿里、拼多多整体不太爱招京东的人，但尽管如此，阿里还会给侯毅、李永和这些京东前高管的施展空间。但京东容不下阿里是绝对的，没听说过有阿里系高管，阿里人来京东也少少，很难顺应京东，文化缺乏兼容性。
刘强东总以为大树底下能长出新大树。金融和物流在一级市场融到钱，他就以为京东有能力创新了。但没有哪个大零售公司没有自己的金融和仓配营业，金融和物流只是零售营业上了规模后的自然延伸，高估值背后的资方靠山也不能算Smart Money。金融和物流只是长起来了，没有“长出来”。
更何况陈生强能独挑大梁，是由于他“不听话”。根据老刘自己在治理大会上的说法，他本人与陈生强关系并不算好，不仅没有约请过陈生强抵家中吃过饭，也从没见过陈生强妻子，但陈生强是个称职的CEO，老陈也是唯一一个在治理大会上老刘点名表彰的人。
今天回头看，刘强东最后能倚重的徐雷和陈生强，反倒都是已往对他不是无条件言听计从的人。
刘强东2016年以为除了金融以外，科技、国际化战略都不尽人意，于是从长江商学院约请廖建文（京东团体CSO）加盟帮他搞团体战略。廖建文主持投资唯品会、引入Google投资，还专门担任了永辉的董事，是想搞合纵连横的事。但确立同盟意味着你要有清晰界限，有共同利益。
京东一直跟腾讯若即若离，腾讯希望京东牵制阿里，而且能充实消化微信生态的流量，然则京东不仅不能，而且还要自力做金融、云营业，京东希望自成系统，而不是加入腾讯的系统。最后一段蜜月期是2017年下半年到2018年上半年，针对阿里新零售来势汹汹，腾讯与京东麋集团结投资，效果腾讯发现京东照样做不起来衣饰、做不了线下。
老刘不敢把自己的营业松手给别人，京东没有清晰界限，人家不可能跟你一条心。京东平台生态也不行，自身能力耦合，经济大循环转不动，人家跟你玩也捞不着利益。
2015年11月《财经》曾访谈刘强东：“现在他更体贴组织、战略和文化，以及在电商这条路上，抵家营业能否再造一个京东。……他变得有所畏惧，他以为未来京东只存在两个风险：战略和文化。为了保持文化的初心和贞洁，他兢兢业业。在战略的梳理上，则显得大刀阔斧。……”
他在三年后2018年11月的Q3FY18财报电话会上示意：“现在整个京东团体的治理团队已经稳固而且成型，小我私家的主要关注点放在新营业上，面临四件事：战略、文化、团队和新营业。”京东这家公司总让人感受它在生长的某个阶段回环往复。
若是把2014年刘强东从美国学习归来也算上，这次是老刘的第三次“回归”京东了。《重构京东》提到“这一次转型被刘强东界说为京东的二次创业”，但老刘也不是第一次“二次创业”，2015年他说京东抵家就是他的二次创业，现在这次已经是他在京东的第二次“二次创业”了。
刘强东在2016年和2019年的“回归”都是三板斧：
1）大搞整风运动；
2）对高管的拔擢黜退，职业经理人边缘化；
3）最后就是组织一定没有“战斗力”和“拼搏精神”的，于是强制所有人加班加点干活。
老刘总以为组织大了，不复往昔，手底下人贪图安逸天天睡大觉。京东996，其他公司也996，客观说京东加班整体也没有那么狠，但唯独京东会爆出员工摸鱼也要在办公室干坐着，由于老刘会去追责问部门负责人为什么是975不是996。组织出问题，为什么总归结到员工不拼搏不奋斗，总希望在行为层面约束员工。
京东缺少从上到下形成共识的机制。老刘让余睿（CHO，第二届管培生）跟华为学习组织转变，搞一个企业基本法叫“京东家法”。《华为基本法》在1995-1998年用三年时间制定、修订完成后任正非说：基本法的使命已经完成了，锁在抽屉里了。3年时间边讨论边改，任正非和高管们有充实共识。2019年，阿里巴巴修订新价值观时，听说一共举行了5轮合伙人专题集会，发动了海内外9场讨论，修悔改20多稿。老刘要求京东家法半年推广实行，对于京东这么庞大多元的营业系统，来不及杀青共识。
亦庄很能代表刘强东的野心理想遇到的那道坎。老刘在2009年掉臂人力的尽力否决将京东总部定址亦庄，是由于“只要和我们有同样梦想的人都会来，总有为了梦想而在世的人，而不是为了市区！”北京人才熙熙攘攘，还非要选个“穷乡僻壤”。优秀人才不愿来，更贫苦的是京东彻底远离市场一线，然后视野狭窄、身体缓慢了。
效果连高瓴资源2016年下半年都最先看空减持的时刻，还缺少重要意识，效果过了两年危急周全发作。厥后老刘反思自己“从2016年最先是坐着轿子去接触的心态”。
行为失调是由于身份认同冲突
老刘本人给外人的感受实在是很正的，做生意很诚信，做人讲义气。然则这是私人道德感强，扩展到商业社会要看你的规则感强不强，符不符合现代商业。京东上市前有许多与投资人诚信以待，信守答应的故事。然则上市之后华尔街不这么看，GMV口径一直在改，业绩答应也会不兑现，人家很难信托你。
老刘简直一直很坚持行货正品和用户体验，他对京东的品牌他是珍惜的。然则这个情绪反映到整个公司就很怪僻，六六事宜别人说你坏话，它的应激反映是跳出来怼人家。“0元路由器”事宜人家堵你大门，它就把整个品类的中小牌子全手下架。
刘强东在京东乐成上市之后的新闻公布会上说：
说句着实话，我的性格很简朴，小我私家将自己定位为屌丝，我是从农村出来的，我希望过的生涯就是去大排档吃用饭，我不想做special的人，若是那样会不开心的。我不想做英雄，以为做普通人拼搏更有价值，更开心。
这段话最接近他心里的底层人设，农村身世能刻苦，普通人生涯简朴但又很拼搏。他有乡土情结，希望有朝一日衣锦还乡。他不忘农民身份，想证实劳苦底层也有出头日。
然则在京东一起高速生长的历程中，他撕裂了，身份认知冲突了。他想成为一个卓越企业家，一个社会绅士，他会注重自己的形象，学英语、瘦身、审核媒体公布的公然照片，用充满凝练、拔高的词风去演讲、发署名文章。但他的环境体感是失衡的，言语中透露出一种趾高气昂，发微博、朋友圈就都是咆哮体。2019年4月他在朋友圈发“地板闹钟的故事”，效果京东人纷纷转发朋友圈，老刘需要“表忠心”式的凝聚力，但外人看来俨然是一出“天子的新装”。
文化是创始人能楷模，能以身作则。京东上市以后老刘就脱离群众了，在办公大楼顶层建泳池，搞KTV派对，建私人电梯，到最后就是明州事宜的人设崩塌，这像是早年极端匮乏环境的后遗症，起家后对世俗欲望的报复式抵偿。厥后在明州事宜的公关上，明显该是自己坦诚检验大事化小，但效果还非得反咬女生一口激化矛盾，这种膝跳反射让人捉急。坊间盛传过某互联网大佬对刘强东的评价，说他平时穿着和现实行为有着伟大反差，实在异常贴切。
企业家也不是从Day 1就有信仰，他们也要逐步学习，迭代，蜕变的。撕裂和缝合一定是常态，履历复盘、业界先辈、通识学科、人物传记，这都是学习泉源。为的是找到行动目标和行为逻辑的天下观基础。身世清贫不是不可以精神尊贵，穷乡僻壤也可以一争天下，但这是一个内核迭代，自然外化的历程。
老刘说，他在明州事宜后，有一个月消逝到平静地方，读了许多历史、传记。这一代企业家比拼的照样创始人的胸怀、款式、看法可以支撑起多大领土，拓展到多大界限上。京东这家“一人国”公司能不能再上一个台阶，照样止步于此，最后还得取决于刘强东这位创始人能不能完成身份整合，秩序重修。
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