凭据有赞公布的财报显示：三年累计亏损了18.9亿。马上就有谈论以为，这又是SaaS的问题，似乎是说在中国SaaS生意都是包赔不赚。
但我想说的是：这跟SaaS没一毛钱关系。
电商生意的亏损与SaaS无关，而与生意底层的商业模式和商业逻辑有关。SaaS从诞生起，也不存在所谓“变现”问题；所有不能变现的生意，一定是商业模式不真实。
界说上，所有互联网生意都可以称为SaaS。而实际上，SaaS在商业上分为2C和2B，2B内里又有企服、电商、垂直等N多分法。
这个分类的目的不是为了科学化，而是由于每个分类都要对应细分的SaaS商业模式。SaaS生意是否能赚钱，最终是由细分SaaS商业模式决议的。
SaaS生意模式的基本是订阅模式，在“基本”之外另有非订阅营业，好比延伸和增值营业。而订阅模式，在理论上是个躺赚的生意，那为啥站着都没挣到钱呢？往下看。
客户粘度、订阅收入占比、毛利率、营销方式、服务方式、收入稳定性等等的差异，都是由细分的SaaS商业模式决议的。
有赞财报被质疑最多的是，高客户流失率和高企的销售成本，它们被以为是扩大亏损面的泉源。以是，改善收入结构，从改善营业设计和产物组合最先。
虽然同属2B SaaS，然则电商SaaS与企服SaaS的商业模式是差异的。
SaaS生意收入本质是订阅模式。企服SaaS主要收入来源于订阅营业；而电商SaaS主要收入，可能是来自为商家提供的其它服务，如延伸服务和增值服务。
这是两种细分SaaS模式在收入结构上的主要差异。
订阅营业是个好器械，由于它的边际成本趋于零，是一种优良的和连续性的收入模式。一样平常企服SaaS毛利率都在80%以上；通常电商SaaS毛利率要低于企服SaaS，可能是其高企的销售成本等成本因素所致。
美国SaaS公司的财报中，通常被要求对收入根据订阅收入和其它收入排列开来；对应收入的销售费用也需要排列。这样，就对照容易评估和展望，每项营业的赢利能力和连续水平。
订阅收入作为收入的主体，延伸收入是主体营业的外延收入。好的营业设计，是在商业逻辑上，使两者慎密关联。
由于电商SaaS的订阅收入占比要低于企服SaaS，以是延伸营业的设计就成了盈亏的要害。一方面要求其与订阅营业慎密绑定，另一方面这种服务应该设计成为商家的获益工具，而不是服务商向商家收费的工具。由于，只有商家挣到钱，服务商才气分到钱。
好比支付营业，就是与订阅营业慎密绑定的；但直播带货营业，就没有慎密绑定。若是效果不佳或者有替代品的话，商家就可能少用或不用，这个营业就收不到钱。
至于说将作为主体的订阅营业免费，服务商靠延伸营业和其它增值营业获得收入，这种玩儿法已经脱离SaaS商业模式的本质了。这会失去客户留存的基本，甚至会摇动整盘生意的基础。
我们再看营业设计，是若何影响销售和研发成本的。
正常情形下，一个SaaS公司随产物定型，研发成本会逐渐降低；销售效率的提高和续费保障，销售成本也将走低，毛利率就会提高。
反之，若是不停地改变产物偏向，研发成本就会连续居高不下。每个新产物出来，随销售复杂度的增添和销售员熟练程度降低，销售效率就会降低，也会导致销售成本连续走高。
若是财务指标无法回归正常，增进也就没有任何意义。
看到有财经谈论说，2019年有赞的付费商家数目，从2018年的5.9万家增进至8.23万家，同比增进39.5%。
这种说法在一样平常生意上没错，但从SaaS生意看就是非专业。由于SaaS生意要控制的是客户流失，而不是新增。好比，美国SaaS的客户流失率，5%还达不到及格线。
所有SaaS生意盈利方式的共同点，都是获取优质客户，并全力延伸客户生命周期。可能有人会质疑，为啥不思量平均获客成本？我掌握的数据是：烂客户的获客成本更高，这跟美国情形不一样。
以是，搞清楚客户为何会来、又为何待在那里不走，就非常主要了，但这从财报上是看不出来的。这方面内容，我们参考了Shopify。
既然有了亚马逊，为何另有商家转到Shopify？用一个不太适当的比喻，这像是商户从集贸市场，搬到自力的商务楼。
这有几个方面的缘故原由，好比：不愿意受集贸市场种种牵制和控制、不愿意被比价和拼价钱，做赔本生意、想塑造自己自力品牌，以获取品牌溢价、不愿意被局限在集贸市场局限做生意，而要走向世界…，云云种种。
就像Shopify的slogan：“Build your business”。实际上，Shopify的生意是从为店肆自动建站最先的，并延伸到支持商家完成生意的整个历程，这是一个纯SaaS的订阅营业。
从亚马逊转来的商家也一定信赖，纵然服务商再有实力，服务数亿商家，与照顾几百万家一定不一样，后者能享受到VIP般的待遇。
问题是，若是转到Shopify，商机流量从哪里来？
以是，Shopify要解决的不是商铺创建和支持的问题，而是辅助商家能以更多的手段、获得比原来更多商机流量，以知足商家的需求。
解决了这个问题，才有客户愿意来，电商SaaS的商业模式才气确立。
那么客户为何会走呢？在企服SaaS这取决于产物服务体验；产物不好用、不稳定，客户就会脱离。而在电商SaaS，就算一天停服十次，只要能卖出器械，商家也还会待在那里。
客户的来和去，原来是同一个缘故原由：就是有更多的方式、能获得比原来更多商机流量。若是商家不能获得流量，或者流量成本高过带来的收益，商家自然就会脱离。
在卖器械这点上，电商SaaS与其它商业没有太大差异。所差异的是，电商SaaS追求更高的商业效率。
这样，电商SaaS要解决的是：工具、信息、人和数据的关系问题。前三者之间的关系是：从效率的角度，思量使用什么工具，通报什么信息，以及把信息推销给谁；而数据则为整个历程提供洞察。
实际上，无论是传统电商，照样社交电商，干的都是同样的事，所比拼的是谁的效率更高。
好比，Shopify上的商家，可以通过差异的网络化销售通路，将产物同步到亚马逊，也可以推送给Facebook用户，也可以由谷歌广告推到终端，也可以推送到与自己对等的商家…。
一句话，只要是值得去的“卖场”，都有到达通路；而订单和结算又能回到Shopify举行处置。
Shopify们做得明智的一点是：只向商家提供了销售通路工具，并不会亲自下手介入到商家的生意历程，这是营业界限。
这与海内所谓的2B2C模式，完全两码事；若是电商SaaS自己也掺合进来，公司将会变得越来越“重”，喧宾夺主，这不是一个电商SaaS该干的事。
在美国SaaS市场，企服SaaS的发展速度要快于电商SaaS。而在中国情形有所差异，电商SaaS的发展速度要快于企服SaaS。
我们看到如微盟、有赞早已上市，而大部分企服SaaS还在路上。
这可能是由于一个现实：能辅助客户直接赚钱的生意，要远比提升客户营业效率的营业，来的更着实一些吧。
我们必须看到：电商SaaS的生意扩展性，比企服SaaS更具想象空间。
企服SaaS现在照样作用于企业内部局限；而电商SaaS的扩展性，使生意界限变得无限大，即“货”要找的“人”，可以在网络通达的地球任何角落。
电商SaaS未来要解决的，是开拓更多的销售通路，而不是受制于某一条。
再有，就是对这种扩展性的掌控能力。
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