4月22日晚上10点，由盛景嘉成母基金、盛景网联、中国电子商会、中国母基金同盟、亿欧公司携手举行的《中国首届投融资云峰会》线上超级大直播完善收官。

13小时线上大直播，30 行业顶尖大咖。以深度的专业视角及敏锐的行业洞察，为企业家、创业者们解读市场转变趋势及潜在的商机，配合探索2020逆境增量之路。

原本生活网创始人兼CEO 喻华峰分享了“生鲜市场的变迁与生鲜模式的变迁”主题演讲。  

以下为演讲实录：

 

喻华峰：我今天给人人讲一下我们对生鲜市场的看法，由于我们在这个赛道已经做了8年的时间，我们也以为这是一个最漫长的赛道，跟其他的品类相比，生鲜的品类又异常地特殊，以是我们所有今天讲的就是我们自己蹚坑一个一个蹚出来的，这次疫情也同样给我们带来了时机和挑战。

 

生鲜市场的4个特点

 

生鲜市场的特征，我们自己总结有这几个特点：

1、超大规模，

2、高度碎片，

3、线下为主导的存量市场。

4、高毛利

5、高周转

6、生鲜作为线上线下流量入口

 

生鲜规模较大，5万亿的超大规模。

对于从业者来说基本上没有天花板。同时，它又是高度碎片化的，在这个领域没有一家独大。它的利益就是证实人人都有机遇。

 

另有一个显著的特点，现在实在90%多都是以线下为主导的。

好比说菜市场占到70%多，超市占到20%多，以是现在生鲜市场的款式照样线下主导的，这是一个基本的存量市场。

 

许多投资人也跟我交流过，每个做生鲜的都说不赚钱，是不是生鲜是一个低毛利的商品？我以为这是一个误解。

 

由于超市把它作为一个引流的商品，然则超市和菜市场都是赚钱的，否则是连续不下去的。从供应链角度来说，对生鲜的加工优化后能成为一个比较大的品类，通过深加工、反季节销售等都可以大幅度提高毛利。一斤菜若是说是1块钱，你想设施提升到1块1的话，你的毛利就增加了10%，以是生鲜的毛利在正常情况下是在25%-35%之间。

 

生鲜是一个高周转的品类，现金流生产能力最强。

生鲜是一个高周转的品类，正常情况下，以原本团体旗下的社区生鲜连锁原本鲜为例，生鲜产物基本当天清完，周转时间平均下来仅为1—3天。由于生鲜高周转的特征，生鲜行业险些能把资金使用效率提到最高。假设一个店一天是1万块钱，可以一天清掉的话，一年可以发生365万的周转。

 

生鲜不仅可以作为线下流量入口，还能成为线上流量入口。

最后一个特点，生鲜是一个流量入口。线下超市经常把生鲜作为流量入口的，1万平米的超市有1000平米是生鲜或者说500平米是生鲜，其他的是尺度品，用生鲜引流，卖尺度商品。然则未来我们以为生鲜可能成为一个线上的流量入口，就像美团用外卖、盒饭作为流量入口一样的，作为一个所有人天天都要吃的自然流量品类，生鲜一定会成为线上的流量入口。

这就是我们自己以为生鲜的几个基本的特征。

 

生鲜赛道转变的3个维度

 

生鲜整个赛道在发生转变，整个转变有3个维度。一个是用户在变，一个是线上的需求在变，一个是生鲜的业态也在转变。

 

1、从用户的角度来说，要求生鲜离他越来越近、送达越来越快、选择越来越多。

 

现在让一个用户到三五公里之外去买菜是不现实的，或者他7点钟才下班，你让他再到离他三五公里去买菜也是不现实的。生鲜是一个感动型的消费品类，当他下班的时刻他希望下了单在30分钟之内送到，以是30分钟将成为生鲜的标配。另有多的需求，他需要更多的选择，知足这个需求就需要线上线下连系。我们的方案就是通过店解决近和快的问题，通过线上解决更多选择的问题。

 

2、对于产物的需求，用户是希望更新鲜、更廉价

 

现在对新鲜的要求是更极致的。好比说说罐装的果汁很受迎接，现在要求鲜榨的果汁，以前吃奶粉，现在是鲜奶，以是说对新鲜的要求人人是越来越高的，然后还要更廉价。解决这个对产物的需求，就是只管缩短中间环节，只管缩短周转的时间，就可以做到更新鲜，又好又廉价。

 

3、从生鲜业态来说，已经经由了四个阶段，分别是总仓、便利店互助、前置仓、线下店。

 

生鲜的线上线下业态转变

 

第一个是总仓的模式，然则遇到几个问题，你今天进店，明天才气送到，许多人没有计划性。第二个是流量成本，我们花钱买个流量，卖一个8块钱的钱，然则可能京东花钱买了流量，卖了一部8000块钱的手机，基本上的逻辑是花钱买流量卖生鲜是不划算的。

 

这种情况下就催生了一种模式，和便利店互助，我们把生鲜放在便利店，下了单马上给你送过去。然则这个试点之后失败了，为什么失败呢？焦点是由于便利店的商品结构跟生鲜是不匹配的，雇主没有能力管控生鲜，同时他的服务质量不能保证，积极性不高。在这种情况下，这个模式就成了一个过渡模式。

 

进化到第三个模式，跟便利店互助不行，我就在用户楼底下开个仓，就是前置仓模式，然则流量获取成本是异常高的。同时，前置仓，有总仓，也有前置仓，两个履约成本是不低的，以是前置仓我们自己以为也是一个过渡模式。过渡到什么模式呢？就是开店，就是社区店连锁，就是用店当仓，知足你马上要到店的需求，同时知足线上下单马上送抵家的需求，这是整个线上的转变。

 

线上的转变，实在焦点的转变逻辑围绕三个方面，第一能不能解决时效？第二能不能解决自身的流量问题？第三个是解决履约成本的问题，这就是线上生鲜转变的三个逻辑。

 

线下实在也在转变，线下转变的一个焦点的逻辑是，大业态被小业态升级或者是替换已经不可逆转了。

 

尤其是在中国这种高密度，居住在密度异常高的生活环境下，以是社区的密度，好比一个社区一千户到三千户，足以支持小业态生计的。人人看得到麦德龙卖掉了，大润发也卖掉了，重庆百货业在卖，家乐福也卖掉了。人人从这些卖掉的趋势中也可以看到线下零售的转变，也就是大超市或者超市都在被小的业态所取代。

 

现在的疫情发生之后，菜市场是政府重点整理的菜市场、农贸市场，然则菜市场、农贸市场的半径也是不近的，一样平常的就要到三五公里，近一点的到三公里，它跟超市的漫衍逻辑是有重叠的，以是它实际上也是一种大业态。

 

离用户越来越近，近到什么呢？近到300米，也就是说每个社区门口开家店，这可能是以后的标配。若是人人去珠三角就会看到一个社区的门口基本上有1—3家生鲜店，已经成为标配了。

 

社区生鲜店要求的特征是什么？价钱要廉价。社区生鲜店，既是对超市和菜市场的进化，也是对线上生鲜店的一种进化，将会成为社区的基础设施。

 

没有店，所有生鲜新模式都没有基本。

 

店可以给线上带来流量，可以成为线上履约的一个服务节点，可以成为一个面对面跟用户相同的前言，以是我们可以在现在的业态中看到所谓的赋能实在线下会给线上赋能，这是我们的一个体会。为什么盒马在阿里系统中的价值那么高呢？实际上它是需要行使盒马在线下的流量重新整合一次，重新整合到线上去。

 

疫情对生鲜带来的影响

 

我们适才讲到了用户的转变，线上生鲜的转变，线下业态的转变。实在这次的疫情极大地催生了这些转变。

 

1、加速了线上化。

这次疫情人人关抵家里，所有转到线上，以是生鲜加速了线上化。这种线上化笼罩的是全年龄层、一二三四线都市的全人群。

 

我们在武汉有快要200家店，我们的店也不让营业，以是我们就只能到店自提或者到小区门口自提。有一天有一个老太太说她已经两天没有用饭了，由于都所有在线上买，不在线下买，我们的伙计就教她怎么下单，以是这次疫情之后整个用户年龄层基本上已经所有扩展了，基本上扩展到了全人群。都市从一线都市扩展到三四线都市。就像我们的老家，当地政府说你们能不能在线上卖，给我们送到小区去。

 

2、消费者购置行为发生转变。

更看重品牌、对商品信息要求更详细、愿意支付的用度更多。

 

以前是我们的线下会员，他在线上购置之后会发生许多的转变，好比说他在线下不看重品牌，他对自己的挑选很有信心，然则在线上之后就看品牌了，他要求他自己能够知道的有影响力的品牌。他同时对你的这些商品详情的先容要求异常之高，在线下他不看不问，然则在线上他对这些细节的要求异常之高。同时线下可能20块钱一次，到了线上可能就是60多块钱一次了。

 

3、社区生鲜店提前进入到发作期，线上线下连系提前实现。

 

社区生鲜店是一个新业态，社区水果店做得比较早，以是规模成熟一些。这次疫情之后，发现在社区门口的社区生鲜店优势异常显著，由于用户不用到更远的地方去，知足他异常好的平安性需求。他发现在他的楼底下很让他放心，同时也很利便。以是这次疫情之后，政府会大规模整理农贸市场和菜市场，好比说北京市的一个计划，一个社区要开两家社区生鲜店，而且会给予异常高的补助，这会让我们这些行业的从业者可能会加速扩张的速率。

 

另外一个影响，就是房租下降了，我们许多区域已经跟房东谈了房租下降，同时有些门厅也腾出来了，许多社区店关门，门店也腾出来了。今年最先，可能社区生鲜店会提前进入一个发作期。

 

线上线下连系提前实现了，我们在武汉刚最先只有线下，厥后只有线上，4月8号封城排除之后，我们线上线下、拼团都最先做了，线上线下一定要高度融合。

 

4、生鲜的抗经济周期属性展现。

 

这次疫情的影响，生鲜的另外一个特征就显示出来，生鲜是一个抗经济周期的品类，当一些社会都阻滞的时刻，只有吃的需求必须知足它，以是生鲜抗经济周期的特征异常显著。这也是我们那时选择生鲜的一个缘故原由，我们开顽笑说互联网的许多产物会不停地升级迭代，然则卖菜是一个永恒的事儿，无论售卖的方式若何转变，然则售卖的内容永远不会改变，人总要用饭，以是我们也笃信生鲜是一个很好的行业。

 

评判生鲜模式是否有用的4个关键因素

 

实在生鲜有许多种模式，好比说有B2C的模式、前置仓的模式等等，怎样评估这些模式的优劣，或者各自的优劣是什么，我们评估这个模式是否建立或者是否持久，或者是否有生命力，就是四个维度。

 

• 第一个是时效，这个模式中谁知足了时效是一个评价的维度；

• 第二个维度是流量，这个流量是要花钱购置的，照样自身的？

• 第三个是履约成本是高是低，包装是多照样少？

• 第四个是当你知足时效需求的时刻，商品厚实度够不够？

 

 

我可以离开来讲，好比说B2C时效是越日达，履约成本是比较高的，然则商品的厚实度是高的，这是得分的。它有三个劣势，一个优势。前置仓是在用户的楼底下，然则它的流量成本是异常高的，厚实度是低的。拼团的时效是低的，实际上是一种变相的B2C的模式，然则它的流量成本是低的，履约成本相对是中等的，厚实度是低的，是单品模式。社区生鲜连锁的时效是高的，300米到店，30分钟抵家是一定做得到的，流量是自身的，履约成本是低的，可以简朴包装、到店自提，短信通知，履约成本是低的。

 

我们以为O2O就是通过店知足时效问题、流量问题、履约成本的问题，通过B2C知足厚实度的问题。

 

我们自己的明白，你晚上想做饭的器械最好到店买，你想买更多厚实的器械最好到线上买。固然，绝大部分用户这两种场景都需要，他下班的时刻经由店里，有可能在店里买，他有可能在下班的路上在线上买，可能在晚上散步在店里买器械带回家里。

 

许多人说在线上买的白领比较多，那是由于你的店少。若是的在北京某一家公司有2000个店，可能许多白领线上线下都市买，可能都市是他的购物方式和场景之一。

 

以是线上线下两个场景是协同的，线上线下SKU也是协同互补的，购置人群也是协同的。有些线下的人可以在线上买了，以前只在线上买的人现在也可以到线下买。

 

未来我们以为单一的模式可能生命力照样有限的，复合的模式可能才有更高的生命力。

 

整个生鲜业态竞争的3个维度

 

1、基于线上营运，照样线下营运，照样两者连系？

2、供应链是否能实现数据化？供应链数字化的能力决议了用户画像；

3、线上线下买通。

 

谁具备了线上线下买通的能力，谁就取得了最后的胜利。

 

回过头来给人人讲一下我们公司，我们做了两个营业，一个原本社区生鲜连锁，一个是原本生活网，就是我们现在的模式，O2O B2C，我们做B2C做了八年，2017年才最先做O2O，做了三年的时间。我们现在这个模式已经基本上跑通了，而且我们不仅有线上供应链的优势，现在也培育出了线下供应链的模式了，而且我们是从线上往线下做的，以是这个买通能力异常强。

 

这次武汉的疫情，我们用了半个月的时间从线下所有转到线上，武汉排除封城之后我们线上线下又连系了，而且我们一夜之间很好地取得了速率和效益平衡的，我们现在基本上可以到达一个速率和效益的平衡。

 

我们具备一些比较好的战略资源，好比说一些好的投资商，像鼎晖，他们有异常好的在农业领域的投资，鼎新家族的资源是全家——中国做得最好的便利店连锁。我们去年又引进了中国都市同盟，我们现在又跟许多物业在互助，那时我们引进他们也是想进入社区，以是他们作为我们C轮的领投人，去年10月顺丰也成为了我们的战略股东，我们和他们互助了半年，确实深刻体会到了顺丰的资源优势，是异常好的战略互助方。

 

在这个赛道，生鲜赛道是一个最漫长的赛道，而我们以为这个领域烧钱的模式是不能连续的，一定要取得一个速率和效益的平衡。

 

而且在经济形势越来越重要，越来越向下的一个局势中，只有连续的盈利，只有能够缔造丰裕的现金流才气够具有真正的竞争力，才气活得更久，或者说才气熬到决胜的那一天。

 

以上就是我的分享。

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