当零售企业谈数字化的时刻，他们在谈什么？
事实上很大一部分零售商还停留在“只知其然而不知所以然”的阶段。似乎每个零售公司都在讲数字化，然则零售商数字化的诉求是什么，事实怎么做，都还处在一种“拔剑四顾心茫然”的状态中。
数字化时代，我们已经看到了林林总总的数字化零售的解决方案，泛滥的会员系统、积分系统、数据中央等等。
然则零售企业的数字化建设缓慢中向前推进，若是不是这次疫情的催化作用，有更多的零售商依旧与数字化分割在两个次元当中。
也正是由于企业基因上的隔膜，导致了对数字化解决方案的明白差别，其效果就是对企业数字化中台明白的误差。“茅台中台事宜”即是极有代表性的案例。
茅台的中台建设项目交给服务商企业“云徙科技”，但茅台对该项目的承建不满，甚至一度放话：“一分钱都不给，让你们滚出茅台”。茅台虽然最终没和云徙中止互助，但拖了至少13个月才正式签约，云徙创始人包志刚示意没有收回成本。
茅台中台项目引发的争议反映了行业的共性问题：极高的成本投入以及极低的效率产出，这是现在许多企业数字化中台项目失败的直接原因，但若是从深层次来看待零售企业数字化建设的本质照样从企业的需求出发。
欧电云创始人韩军在接受亿欧采访当中示意，从零售服务商的角度来讲，企业级其余数字化转型趋势一定是“大中台、小前台、轻后台”，而大中台的建设是重点。
但从现在来看，一些急忙上马的大中台项目宣告失败，企业数字化转型的争议点主要集中在是否需要花大价钱砸在数字建设中台当中。
由于企业级其余数字化中台的建设成本很高，自己中台的系统涉及的面异常广，对企业而言实在投入异常大，意味着风险高，实际上就是说乐成的概率一定不会高，一样平常小的零售型企业很难负担起云云高额的成本。
而历史总是惊人的相似，上世纪90年代企业引入ERP就曾引起了过极大的争议，“不上ERP是等死，上ERP是求死”跟现在数据中台建设所面临的逆境如出一辙。
所谓中台的建设，目的是让前台营业更高效、更迅速，“买通、复用、智能”是中台的主要标签。评判中台项目的尺度，不仅仅只是权衡那些直观可见的效果，也要看到在项目历程中企业是否积累沉淀了“可复用”的能力和资产。
万丈高楼平地起的条件是要有成熟的系统作为支持。所谓的产物、手艺、数据的三位一体，才能够形成一个优越的闭环系统：商品、订单、会员、财政、供应链像齿轮一样协同工作起来，数据一定是流动起来的，数字化不仅仅是企业老板能看得见、治理者看得见，组织的员工、互助伙伴、消费者都能够看得到。
在这样的整体运营之下，企业的反映效率会大大提升，例如数字化治理的货架，可能一天改几回，传统的零售可能一个月或者是两周换一次。
企业级意义上的数字化另有一个主要的维度，那就是数据，像现在许多人都明白到体会到数据的价值，然则数据哪里来？
我们用了大数据的手艺来搭建了一个数据平台，然则数据泉源和传统的逻辑没有改变的话，数据只能是“数据仓库”，数据的价值不能实时分享。数据的焦点照样对数据的加工，若是加工的数据的泉源不做转变的话，自己加工的数据也不够准确。
在信息化时代，用传统软件统计的数据，无论是数目照样质量都相对不高。诸如传统零售商可能不强调行为盘算，而且所带来的收益也异常有限。
传统零售业态由于数字化水平低，原有的销售系统面临着新的挑战，诸如，在线上线上融合越来越慎密的情况下，营业模式多元化、线上线下渠道 入口的多样化，流量入口的多样化，都给传统的营业系统带来了诸多磨练。
而数字化时代，我们强调的是实时盘算，传统信息化时代可能没有实时盘算，作为数字化时代的典型案例，电商行业，一天有100万的订单所发生的数据量可能是传统零售的100倍之多，由于传统零售获取数据的方式简朴来看只有POS机一个终端，所发生的买卖数据维度不够。
对于传统的零售企业而言，他们在组织商品、供应链、物流、甚至店面布货的历程红，消费者介入是险些不存在的。
消费者为什么选择a而不选b中心发生了什么？消费者为什么这么选？消费者的怎么影响到企业的整个运营？这个历程在传统零售的设计逻辑当中是没有的，因此消费者端的数据向上游传导一个慢反馈的历程。
假设商品放在货架放了两周后卖掉了，依据这个发生的数据再去决议下次还要不要上架这个产物，或者需要换一个新的商品上去。为什么要换新的产物，可能是这个产物正在做促销，也可能是恰好这个上架的员工跟供应商关系好，整个历程完全是靠人来决议的。
其整个反馈流程是这样的：产物销售完成了一个数据采样，然后经由数据剖析来形貌一个消费者画像，从而对消费者举行精细化营销，从而实现销量的增进。
这种模式下，品牌商、零售商难免会遇到数据统计有时间延迟、市场调研成本高昂、新产物缺乏预热渠道、营销难以即时触达消费者、线下门店营销过分被动等痛点。
而数字化时代，企业是要将消费者放到中央来。从企业内部的流程治理模子上，讲消费者置于中央，所有的运营系统围绕着消费者出发，让消费者数据在各个环节内流动起来。
对于零售企业而言更是云云。零售的利润薄决议了对信息反馈的需求高，线下的反映系统应该是更快的，若是企业建立了一个是面向消费者为中央的运营系统的话，企业的天真度、柔软度、反映速度、应变能力，都市大大提高。
从营业的维度来看，是一个全生态的组合，零售企业的直营店、加盟店、并购店、B2B，都可以整合在一个系统内里来举行治理，但又可以各自是星散的。
从消费者角度来看，商品上架与否，需要综合思量的是这个产物对应的差别类型的客户是谁？这个商品给客户带来的价值是什么？买通各个环节用户数据的流通，数据转变实时反馈。
例如大型连锁零售商既有直营店，又有加盟店，百分之百是自己的商品、促销模式、会员模式，都在一其中台系统内里可以一起来运作，好比会员可以直营的，也可以有加盟的会员，两个会员之间又可以买通相互协同，这样使得前端、后端像搭积木一样前后组合。
以消费者为中央，使消费者全生命的触点，和消费者之间生态系统之间相互的协同异常的慎密，而不是以前所谓的“左手打右手”的状态，天猫店、线下店相互之间在打架。实际上打造数据中台不管天猫店、京东店、直营店、加盟店、B2B，都是在一个系统内里协同作战，使企业品牌的价值输出给消费者最大化，让消费者感受到企业品牌的价值最大化。
我们常说，小企业靠老板，大企业靠制度。小企业由于老板全力以赴，当市场的形势改变之后，老板来决议改变应对计谋，然则大企业靠一两小我私家的能力是很难治理下去，一定要靠一个企业治理的系统来支持，这个时刻企业能够有一个快速的、天真的、柔性的系统来应对外部环境的转变就变得异常主要。
在疫情时代，一家大型零售企业上线无人店，一个是视觉无人店，一个是FID无人店，都在一周内推到市场让消费者磨练。实际上这就让企业的柔性大大的增强，而且企业的试错成本、创新成本非的常低，若是无人店效益差，马上就拿掉，试错成本比传统无人店的成本是几十倍的下降，这可以让大企业能够插上创新的同党。
而且企业级的数字化应该是一个历程，而不是企业做一个项目花了到达500万1000万就竣事了。若是企业没有一个完整的、严谨的治理头脑支持的话，其数字化的效果最直接的体现是手艺的体验很差。企业中台项目被弃捐，去年看到的企业中台项目被叫停的案例触目皆是。
况且，海内零售业已经进入存量零和竞争状态，精细化运营是大势所趋，反映天真、迅速的柔性供应链系统的打造有赖于数字化建设历程，就像昔时的ERP普及历程是一样的，历史总是惊人的相似，但永远是个螺旋式地上升历程。
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