每逢新旧年之交，都市有许多建议型的文章。
今天我们分享的这篇文章提了10件“不要做的事情”，每一个都很着实。根据作者的说法，“没有什么大词和新的灵丹妙药，由于大部门企业得的都是常见病、多发症”。
好比不要过于关注转变和不确定性。实在，相较于未来会泛起哪些转变，明确什么是稳定的加倍主要。由于你需要将你的战略确立在稳定的事物上，要保证把确定的事做好，好比多和主顾来往，提升产物的品质，提高运营效率，改善职员构成，确立治理系统等。
驻足本行业，做专做深做精做透，做出与众不同的主顾价值来，是大多数中小企业的正途。以下，Enjoy:
文/施炜，中原基石领衔专家，著名治理学家，中国人民大学金融证券研究所首席研究员
最近，许多企业都在总结难忘的2019年，谋划2020年的事情。我们将自己定位为专业的企业医生，没有若干流量，只有一些企业家同伙。也整不出什么大词和新的灵丹妙药，由于大部门企业得的都是常见病、多发症。值此去旧迎新之际，我也不揣浅陋，给实体经济的企业家（主要是中小企业领导人）提点建议。
现在专家最吓唬人的话就是不确定性。从久远角度看，外面的天下以及组织自身，固然是不确定的。然则，在中短期时间内，对大部门企业来说，环境和自身都是确定的。
即便存在转变，大都是渐进式的，是可以察觉和认知的。市场、需求、竞争结构、手艺生长以及企业能力基础等，都是云云。大部门行业并没有失控，也鲜见颠覆性转变。
我们要把确定的事做好。好比多和主顾来往，提升产物的品质，提高运营效率，改善职员构成，确立治理系统等。
换个角度看，宏观经济是果，微观经济基础是因。然则，许多行业集中度不高，大多数中小企业的市场份额还很低，市场需求总量的下滑对企业谋划的影响并不是决议性的。好比长江水位下降，对大船可能晦气，但对小舢舨就打击甚微了。
当市场容量不再增进时，许多行业进入了存量竞争阶段。这也意味着产业进入成熟期，产业整合会加倍猛烈，这固然对头部企业有利。
中小企业怎么办？必须在产业链条（网络/生态）中找到结构性的机遇和位置，依赖怪异专长而存活。同时，嵌入一个更大的产业同盟，自动接受赋能，和同盟内其他企业配合生长，尤其要和牛耳结成不能星散的互补互助关系。
不少人的认知习惯是这山望着那山高。实际上，除了少数在经济结构调整中被镌汰的落伍产业（主要是非环境友好型）外，大部门行业都有机遇，也都很难做。
驻足本行业，做专做深做精做透，做出与众不同的主顾价值来，是大多数中小企业的正途。倒不一定成为隐性冠军，但可以成为行业中的佼佼者，在纵向产业链的某个环节上站住脚，或在某些产物/服务领域有一定的优势。这里照样聚焦压强的老原理，但听得进去的人并不多。
在己有产物价值以及品质、工艺、手艺等基础上，用迭代方式每次力所能及地升级、提高、改善一小步（固然，能升级一大步更好，但大部门企业做不到），历久以往，就会有显著效果。女大十八变，越变越悦目。越往后，提高的速率就会越快；延续的小提高，一定引发企业生计生长模式及能力的突变。迭代也是应对历久转变的有用方式。
每一次迭代，意味着产物、工艺、品质、手艺、服务等细节上的改善；延续的改善，可以使我们和环境同步转变。纵然外部环境转变较大，企业转型需要拐陡弯，也需要剖析措施，一小步一小步地移动。
许多企业缺人才、缺团队是个不争的事实，但这恰恰是企业领导人造成的。有了这样的问题，着手解决就是了：
招点大学生，引进一些外部人才，逐步调整职员结构。要害治理人才和手艺人才，要驻足于自己培育，不能无邪、投契地以为外面一定有能解决自身问题的天才牛人；一定要坚信“三步之内必有芳草”，先把内部的人才选出来、用起来。
在人才问题上不能叶公好龙、患得患失，要敢于投入、舍得发钱（只有这样，才气打破低绩效低待遇低能力循环）。许多企业家需要改变重视事胜过重视人的习惯。
也不要看太多无关的书。我们一定要学习，不学习就没有未来。要害在于学什么和若何学。德鲁克曾云，时间是领导者最稀缺的资源。因此，必须花在缔造主顾价值的偏向上。
学点国学对提高修养有益（但也要有批判精神），可以在碎片时间里读读经典，但没有需要关起门来一学好多天甚至几十天，那里面的内容和谋划企业乐成的关系很间接、很曲折，无需将其神秘化。也没有需要苦读现代自然知识，什么量子纠缠、叠加态、混沌、模糊、耗散、熵等等，不太懂不会影响企业生长。甚至那些新看法层出不穷的战略理论、治理理论也不必熟知，它们有时会滋扰和消解我们的偏向和信心。
企业家不是理论家，是专职做企业的，学习的重点在于把企业做大做强的方式，而这些方式往往是死板的、不性感的、高度细节化的、靠长时间累积的。由于方式太难了，许多企业领导人不愿学也学不会，因此总是投契性地想到外面取点大经，导入一些大而化之、似是而非的看法。
学习适用、有用的方式，要在干中学，要带着问题学，要在实践的一线和现场学，要和同事、下属一起学。方式学多了，内在的逻辑和认知系统也就确立起来了。经验丰富了，就能总结归纳综合出一些具有普遍性的道道出来。
王阳明云，心在事上磨。把事磨透了，心力（包罗意志，也包罗心智）就会有了；继而可以磨更多、更难、更大的事。
现在四处谈数字化、大数据、人工智能、区块链，许多中小企业老板惶惶然。自己不太懂，身边缺少专业人才，也无法辨识IT供应商的真实水平。实力强劲的IT供应商报价都很高；许多IT供应商不熟悉本行业营业和专业……怎么办？
数字化是企业进化的趋势，也是企业升级的主要手段，因此无论若何也要启动和推进。
首先，从急需的领域和项目最先。通常增添主顾价值、提高主顾数字化体验以及价值链运行效率，或者与创新商业模式有关的项目先做。只要有切实、紧迫的需求，信息系统就一定会建设并运行起来。
其次，从容易操作的项目最先。起步时接纳简朴易行、成本较低的手艺方案和平台，如企业微信、小程序、手机APP等。中小企业需培育少数懂编程的人才，一方面解决部门较简朴但主要的信息化、数字化问题，另一方面培育与外部IT供应商对接的能力。随着全社会云盘算服务系统的生长，SaaS服务模式将会变得利便、廉价，这对中小企业是有利的。
战略引领企业未来，非常主要。但对大部门中小企业来说，战略选择的界限及约束条件是清晰的，可选择的偏向和空间是有限的，营业结构及商业模式创新的可能性较小。这是由能力、资源专有性以及企业既有的营业定位所决议的。
此外，新的战略往往是在现有战略基础上自然而然天生的。因此没有需要花太多时间和资源构想战略创新。大部门行业，想不出与众不同的战略。有的企业把中高级治理职员集中起来，花好多天时间讨论战略，并没有发生什么创见。
制订战略时，是要听取各方面意见尤其是下层的声音，但要害在于决策层的深思索。而深思索并不意味着漫无边际、不切实际，算法和步骤也不必过多、过于庞大。更不能投契性地迎合资源市场。
只要偏向明确，市场和价值定位清晰，每一个战略动作扎实做好，不停累积优势，就一定能使企业的战略空间越来越宽阔，结构性的战略创新一定会水到渠成。
这里所说的机制，是指能驱动组织成员（包罗小我私家及团队）自动、自觉行动的利益、责任、权力设置的结构。在企业治理系统中，机制是主要的，但机制不是万能的。迷信机制，本质上也是投契主义显示。
例如企业内部创业机制，不清扫有乐成案例，但若是将它作为企业战略突破、重构的路径，作为企业转型的常态，往往是不能行的。绝大多数企业内部没有若干能创业的企业家人才，外部也没有太多机遇。大型企业人才较多，内部创业有可能发生好的项目，但不能解决体量伟大的主营营业转型问题以及量级较大的“第二曲线”选择问题。中小企业中真有创业企业家，基本上会相对自力运作，其他主体只能以资源纽带与其互助。
再例如阿米巴模式，作为细化核算和治理颗粒，是一种有用手段，但将其作为激励机制，既偏离了稻盛和夫的原意，也不会有显著的效果，甚至会发生内部割裂以及过于交易化的坏处。但许多企业领导人对阿米巴感兴趣，是将它作为机制看待的。
不迷信机制，意味着合理设计、放置种种机制在企业治理系统大厦中的位置和功效，同时充实重视基础性的流程规范，重视高度情境化的详细治理行为，重视治理的细节，重视与人的互动。
近年来，有关组织的新词许多，如平台组织、中台组织、自组织等等。组织问题并不庞大，它是由企业战略、营业结构以及营业模式（包罗商业模式）决议的。把企业需要做的事情想清晰了，组织架构基本上就有了方案。
有了多种营业，才有可能将涣散在各营业线的公共职能集中起来组成中台。有了作为服务、产物多样化支持的手艺基础，才有设立中台的需要。有了高度细分的目的市场，才需要多单元的自组织结构。
对中小企业来说，组织架构设计一定要从实际出发，不能赶时髦。同时，先要强化组织架构的规范性，其次再举行弹性化调整。当企业职员到达一定规模(好比到达百人），就要有横向分类、纵向分层，就要有职位尺度以及清晰的责权规范。
一味强调去界限、去层级、角色化，很可能导致组织运行杂乱。若是治理者、员工素质较低，情形就更糟。组织效率、组织协调以及组织能量，一定与组织架构有关，但后者并非唯一因素，需要多管齐下。
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