焦点要点： 

“无印良品在日本经济泡沫破灭后迅速崛起，但由于扩张战略不合理，谋划治理不善等缘故原由陷入了严重的危急。

面临严重的亏损，无印良品首先通过消灭不良库存和关闭泛起赤字的外洋门店实时止血，随后围绕“可视化、盘算、行动”三个要点举行结构化改造。

当进一步提升毛利率变得难题时，无印良品通过将销售治理用度的比例降到30%以下以继续推进改造措施。

在之前的深读栏目文章《双十一的促销套路，这家公司50年前就在用了》中，我们复盘了零售传奇沃尔玛的乐成之道——以低价优质的商品赢得消费者青睐是沃尔玛几十年来的乐成规则。

大洋彼岸的日本，无印良品的宗旨也是为消费者提供价廉物美的商品，但营造的消费场景却与沃尔玛截然不同。

与沃尔玛热闹粗放的大卖场式截然相反，无印良品店肆装修细腻而温馨，充满着日式美学气质。除了优质又充满设计感的商品，无印良品打造了以崇尚自然、简朴质朴的生活方式为焦点的品牌印记。

但今天海内追捧无印良品模式的学徒们鲜有人知，21世纪伊始无印良品也曾面临着一场生死危急。

确立二十年来生长一直顺风顺水的无印良品2001年的经常净利润却锐减了一半，严重的亏损加速了店肆关门的速率，业绩一度陷入低迷。一些同业人士甚至私下议论，无印良品的时代可能就此终结了。

新社长松井忠三临危受命，举行了一系列大刀阔斧的结构化改造，危急边缘的无印良品展开了刮骨疗伤的自救大计。

无印良品缘何突然衰落？面临危局又是怎样向死而生？

这部日本作家渡边米英所著的《无印良品的改造》对无印良品的崛起、衰败、重生的全过程举行了总结，揭开了导致业绩下滑的基本缘故原由，并详细先容了无印良品接纳的以可视化、盘算、行动为要害的结构化改造。透过这本书，你能看到无印良品是如何将文化和感性与科学合理的治理理念有机连系，促进企业乐成生长，缔造一代零售传奇。

无印神话的缔造

无印良品的降生是日本时代生长的必然效果。

伴随着1978年第二次石油危急的发作，日本经济增速严重放缓，市场泛起了物价高涨、生产相对过剩的征象，消费者最先加倍关注商品价值和价钱的平衡。

与此同时，战后婴儿潮时（1946-1949）出生的新一代人类最先登上舞台。他们追求个性的表达，对品牌的推许亘古未有。各大超市察觉了消费动向的转变，为了在竞争中祖先一步，最先开发自有品牌。但整体来说，这些自有品牌除了价钱低廉，并没有太多的特色可言。

1980年，伴随着“由于合理，以是廉价”这一打击性的广告口号，西友超市的自有品牌无印良品闪亮登场。有趣的是，无印良品的品牌头脑恰恰是“反品牌”。面临逐渐伸张的“品牌热”，无印良品选择站在它的对立面。

无印良品提出了商品开发生产的基本理念，即选择优质原材料、改良生产工序、简化商品包装。通过以上三点，无印良品能够以低于同类品牌三成的价钱为消费者提供优质的商品。

除了价廉物美的商品，无印良品销售的更是崇尚自然，简约质朴的生活方式。无印良品开发一件商品要经由几层严酷的筛选，确定它完全相符“无印良品的理念”后，才可以放在店肆里出售。

1989年，无印良品从西友公司中星散，确立了自力的良品设计株式会社。仅仅半年后，日本地产泡沫破灭，经济陷入严重低迷，消费回归理性。

时代终于追上了无印良品的理念，在消费降级的大环境下，无印良品的业绩却所向无敌。1993年到1999年的七年时间里，无印良品每年的利润和销售额都维持两位数的增进，店肆数目和面积延续攀升，无印神话拉开帷幕。

而且不仅日本本土的市占率不停提高，无印良品还最先进军外洋市场。1991年7月，无印良品的第一家外洋店肆MUJI West Soho在伦敦正式开业。简朴优质的特征加上人西方对“日本式”的新鲜感，无印良品也获得了外洋消费者的高度评价。

无印神话的急刹车

但好景不长，刚刚进入21世纪，无印良品就遭遇了严重的危急。

从2000年最先，无印良品的店肆销售额延续下滑，到2001年2月，甚至泛起了历史上的首次亏损。

2001年，松井中三接手摇摇欲坠的良品株式会社。对于公司的逆境，他认定是公司急性生长的反作用导致了衰落，并列举了八条缘故原由。
这八条缘故原由又可以归结为以下三点：

首先，是在与对手的竞争中，无印良品“懈于打造品牌，专于制造”的初衷发生摇晃。

2000年前后，无印良品的竞争对手强势崛起。衣饰领域，优衣库刮起的旋风对无印良品造成了极大的打击。生活用品方面，大创等百元店的兴起也对无印良品的营业额造成了极大的影响。

为了在竞争中占有优势，无印良品打起了价钱战，它下调了部门商品的价钱，但商品的总销售额无法弥补降价带来的损失，而且价钱战略又与品牌形象极不相等。无印良品追求开发相符自身定位的畅销品，效果也不尽如人意，还偏离了原本专于制造的轨道。

其次，接纳了不合理的店肆开发战略，追求店肆规模和数目的同时，忽视了公司商品开发能力的远远跟不上店肆扩张的措施。

运营一家门店需要有完整的供应体制。但那时相较于完善供应体制，无印良品选择优先扩大店肆规模。拥有了大规模的店肆后，才确立与之匹配的商品供应体制。

事实上，当无印良品的店肆规模到达500坪（1坪≈3.3平方米）时，这种开发模式的坏处就已经展现，业绩最先下滑。但无印良品并未停下扩大店肆规模的脚步。

2001年3月，无印良品规模最大的一个店肆在京都的近铁百货开张，占地3365平米。无印良品主要解决的问题是如何用商品填满这偌大的店肆，其上一年的商品只有4232种，显然是不够的。

于是无印良品相当于是被动加快了商品开发的措施，商品种类数目一年内增添了1094种，总计5326种。

原本无印良品的商品开发能力就算不上异常壮大，开发速率的提升势必会造成商品的品质感和设计感的下降。

几年后，有主顾在接受采访时回忆道，不知从何时起，无印良品的店肆和商品失去了特色，变得没有那么吸引人了。

上世纪90年代，无印良品的生长飞速，各大购物中央的开店约请络绎不绝。无印良品的回应态度也十分起劲，只要条件合适，就会开设跨越1000平米，甚至2000平米的大型商铺。店肆数目激增的情形下，问题也随之展现，在客流量较高的地域，大型店肆的业绩还差强人意，但在人流并不麋集之处，无印良品的谋划便陷入了苦战。

与此同时，无印良品的外洋扩张也并未停歇，甚至打出了“2003年，30家店肆，200亿日元”的口号。但外洋谋划高成本结构的问题尚未解决，无印良品的店肆实际上一直处于亏损状态。

第三，公司内部组织僵化，太过强调纵向组织结构导致效率降低。

无印良品飞速生长的同时，一些大企业的通病也在悄然侵蚀着公司。不仅董事集会流于形式，极为重要的店肆开发审议也成了例行公事，社长作为最高决策人并未施展领导作用。另一方面，公司太过强调纵向组织结构。那时，呈交给高层治理职员的文书需要相关负责人盖章确认，而这样的印章竟有7枚之多。

云云僵化的组织对商品开发产生了极大的负面影响，导致公司无法对畅销商品举行准确回应。

先止血，再治疗

在剖析了无印良品业绩下滑的缘故原由之后，松井社长下定决心举行大刀阔斧的结构化改造。他在公司内部设立了“2001年谋划改造项目”，该项目包罗以下7个部门：

改造谋划流程

激活现存店肆谋划能力

钻营合理的店肆租金

人事与教育

一元化主顾治理

重修欧洲营业

品牌谋划

无印良品首先要做的是“不管怎样，先止血”，控制眼前不停亏损的状态是当务之急。

第一个需要“止血”的地方，就是堆积如山的不良库存，这些库存大多是累积下来的过时衣物。为了杀青设计的销售额，衣饰杂货部经常过量生产。

放置在货架上的积压货物失去了对消费者的吸引力，不仅店肆的销售额最先泛起下滑趋势，也给公司财务造成了肩负。松井上任后，武断的举行了清库存处置，一口气清空了价值约为38亿日元的不良库存。

第二个需要“止血”的地方就是延续亏损的外洋店肆。无印良品一年内关闭了欧洲的5家店肆，包罗法国4家和比利时1家。闭店“止血”的同时，无印良品还将法国和英国的物流体制集中起来，并从日本派去专业人士提高当地的销售效率。

乐成“止血”后，无印良品已朝着重生迈了一大步。但想要完全苏醒，还需要在公司内部举行结构化改造的“大手术”。

无印良品结构化改造的要害词是“可视化、盘算、行动”。

那时的改造最先从问题最为严重的衣饰杂货部最先。前文提到的清库存只是治标不治本，从基本上改变造成衣饰杂货部过量生产的机制才是要害。

今天我们难以想象的是，之前无印良品商品的生产和销售情形只储存在销售总监的脑中，旁人基本接触不到。松井改造的第一步就是实现从商品开发到库存治理的所有营业“可视化”，将生产商品的信息以数据的形式举行纪录。

基于可视化的生产数据，无印良品设计一套盘算系统，能够对商品的生产销售举行准确、迅速的控制。这套系统可以展望每件商品最合适的首次生产量，并凭据销售情形判断是否需要追加生产。

去掉了生产数据的“黑盒”，以更科学的方式举行销量的展望以此倒推产能，降低了货物积压所导致的库存问题，无印良品才得以迈出业绩V字苏醒的第一步。

实行新的开店战略

生产销售数字化以外，紧迫需要获得改造的另一个问题则是开店战略。

以前无印良品的开店战略是被外部气力所牵引的，那里发出开店约请就在那里开店，店肆规模越大越好，并没有确立以公司开发战略为基础的开店战略。

吸取了先前失败的开店教训，无印良品着手重构自己的店肆开发战略。

在公司内部的商讨会上，无印良品首先明晰了自己的品牌定位。无印良品有着怪异的品牌理念，只有明白其理念并产生共鸣的人才气够到店肆购置商品，以是追求年销售额到达大型综合超市的水平是不现实的。

基于此，无印良品试着算出了海内剩余的市场空间，效果显示在150个商圈尚有开店余力。公司讨论后以为每年新开20家店肆是一个合理的扩张速率，店肆规模应在200坪左右，并划定了店肆租金的上限。

新的开店战略确立后，无印良品花了一年的时间完成了原创的开店尺度手册，其中的项目包罗商圈内的零售业销售额、人们收入差距、与车站距离等等。

开店之前，调研职员需要凭据手册中的项目对开店目的地举行逐一评分。最终无印良品连系总分和多次现场观察获得的信息，判断此处开店是否合理。

新的开店战略带来的成效立竿见影，2002年到2006年时代，无印良品共新开设86家店肆，乐成率高达85%。

凭据松井的推算，日本海内店肆数目到达500家险些就是无印良品的极限，根据平均每年20家的开店速率，无印良品迟早会触到增进天花板。于是，在修建海内开店战略的同时，无印良品也在紧锣密鼓地重修外洋市场。

无印良品将欧洲的扩张战略由快速开店转为稳健生长，先着力于扩大品牌影响力，再追求品牌渗透速率。另一方面，无印良品推行本土化的商品供应。例如，启用当地的设计师，打造相符欧洲人体态尺寸的服装样式。

通过以上的起劲，无印良品英国的店肆马上扭亏为盈，法国店肆也紧随其后。到2006年终，欧洲店肆数目平稳增进到43家，是原来的两倍。

节约用度的“30%委员会”

随着各部门结构化改造历程的深入，无印良品的毛利率也逐渐攀升，2005年更是到达了42.8%之高，乐成确立起了高收益的市场企划体制。

而当无印良品的毛利率在业界已屈指可数，往后想要通过进一步提高毛利率来扩大利润规模很难实现后，无印良品决议从销售治理用度下手。

2005年2月，松井在公司内设立了“30%委员会”，力图将销售治理用度的比例降到30%以下。为此，委员会设立了店肆内作业、物流、总部营业、直接贸易、店肆租金、保安和财富治理、人工费8个改善项目。而缩减经费的焦点就在于改善事情内容和提升事情效率。

以店肆内作业为例，早年只要货架上有空位，员工就会不停地弥补货物。公司经由观察发现，除了个体的畅销品，大多数商品只需要早晨上架一次就可以维持一天的销售。于是无印良品凭据数据剖析，制定好弥补商品的设施，大大提升了员工的事情效率。

另外，店肆一天中销售额一样平常从下昼三四点最先升高，上午和中午销售量都比较小。若是全时段无差别的放置员工数目，势必会造成人力资源的虚耗。因此，无印良品修改了员工的上岗制度，接纳了在销售额曲线最先上升之前才增添人手的计谋，节约了不必要的人工费。

此外，无印良品还在物流配送方面加大改造力度，通过将物流中央由“存储型”转为“通过型”、接纳外洋存储、增强店肆与物流中央的联系等方式，顺遂缩减了物流经费。

2005年春季，松井社长在接受媒体采访时揭晓了复生宣言“本公司的业绩可以说已经完全恢复了！”从延续4年销售额增进为负，到乐成转亏为盈，谋划状态稳步前进，无印良品打赢了这场战争。

今天无印良品的店肆数目已跨越900家，笼罩全球32个国家和地区，年收入规模近260亿元，红底白字的招牌遍布全球各大都会，在海内也引来了一众追随与蜂拥。

而比起简朴地学习无印良品红底白字的招牌、自然原生态的产物形象，无印良品在V字反弹中从组织治理方式、企业扩张战略以及成本控制这几个方面所做出的改造起劲才更值得我们深思。

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