2020年头的新冠疫情给零售业一记重击，除了与民生息息相关的超市业态还处于营业状态外，百货、购物中央等业态被迫歇业，一季度社会消费品零售总额数据显示，同比下降 19.0%为纪录以来的首次下降。

在应对这场突如其来的“黑天鹅”事宜当中，有些企业反而在危急当中找到了新的增进点。天虹股份一季度数据显示，线上营业销售同比增进了116%，超市抵家营业销售占比到达了17%，近5200万人次通过天虹 APP 及天虹小程序交互获取信息或消费。数字化会员人数达2554万。

多年的数字化结构帮天虹扛住了疫情的袭扰，尤其是天虹超市抵家营业在疫情时代天下订单翻6倍，部门门店的线上销售额占比一度到达40%，这个成就让天虹加倍坚定地推进企业级其余数字化。

克日，亿欧采访了天虹股份超市事业部总经理王涛，讲述了在疫情时代天虹若何依附数字化优势，迅速作出应对并实现超市营业的快速线上化。

在零售数字化大潮之下，天虹从2015年就最先探索数字化转型，逐渐探索出一条适用于企业自己的数字化之路。

天虹数字化转型的三个阶段

早在2013年，天虹便启动了营业模式转型，并提出了“全渠道”“体验式消费”和“价值链纵向整合”三大战略偏向，转型涉及了超市、百货、购物中央和便利店等多种业态。

在超市业态当中，数字化基建推动了抵家营业的生长，王涛先容称天虹超市事业部的抵家营业最初还只在几家门店做实验，那时整个团体营业数字化的推进完全是由天虹数字化谋划中央在驱动，包罗手艺和前端开发均由数字化部门主导。

2016年，天虹超市事业部建立了O2O部门，抵家营业从原理由数字化部门推动转为营业部门内部驱动，即数字化中央继续承担着手艺保障和支持，抵家营业的运营和推广由天虹超市事业部来执行。

在王涛看来，这一转变的意义重大，“营业部门自己的员工意识到为什么要做数字化以及做数字化的意义，营业线的员工也会具备更多线上线下的头脑，抵家营业才气真正落地。”

险些对于所有的实体零售企业来说，数字化的转型就像摸着石头过河，缺乏的不仅仅是履历，更是转型的决断力。“零售企业数字化历程的起步阶段需要上升到高层战略偏向才气坚定地推动下去。”

在渡过起步阶段之后，随着营业与数字化融合越来越慎密，营业部门从外部“驱动”专向“内驱”， 超市事业部的O2O部门专门运营抵家营业，由事业部自力生长运营，将数字化的运营系统和头脑习惯融入营业部门的一样平常事情当中。“若是仅有外力推动是很难跑起来的，一定是内力，营业部门的内力自驱生长线上线下，这一步是必选项。”

由于与营业相连系，2016年之后天虹的企业数字化呈现出质的飞跃。“抵家营业每年险些保持了翻倍式的增进，2019年天虹超市线上销售规模整体做到了10%左右的占比。到2020年一季度，抵家营业销售额已经到达20%的占比。“是疫情推动了抵家营业的激增。”

“对于一二三线都会来说，抵家营业不是弥补而是必须，消费者对这种抵家服务是有需求的”，王涛说，“始终从消费者需求出发，是天虹数字化转型的焦点，也是开展所有营业的条件，”而且目的主顾群体一定是和超市的定位相匹配。

天虹数字化全链路

数字化是实现线上线下一体化的条件和抓手，商品的设置、终端导购、店肆治理、会员治理甚至送货服务抵家都有赖于一体化的数字化运营。

体现在在营业层面，营业中台可以将全渠道的订单中央、会员中央、商品中央等等，都搜集到一个平台上运营，“这样整个平台的运营都加倍高效。”

开展抵家营业的天虹超市很早意识到“仓店一体化”的重要性，“一体化意味着拣货员在接到商品订单的时刻可以去货架上拣，也可以到货舱内里去拣，门店的库存实时共享。”

在天虹超市内部有拣货专员，也有兼职拣货员，在疫情时代，波峰时期甚至全员拣货的情形也是有的，另外天虹APP终端还推出抢单拣货，“就跟滴滴一样抢单，谁有时间就去拣货，”这些职员上的调配是对用工效率的最大化，王涛告诉亿欧。

店仓一体化的另外一重优势体现在，线上线下的融合让天虹并没有由于做线上而增添若干库存量或者降低若干库存周转，“天虹的线下的库存周转天数还在进一步降低，现在能够到达25-26天左右。”而同期互联网公司京东的平均周转天数约为24天。

在完成拣货之后，履约环节是抵家营业另外一大重要环节。一样平常抵家营业是凭据商圈局限来界定服务局限，连锁零售商抵家营业在整个商圈服务局限不跨越5公里。天虹超市的焦点商圈都在三公里以内，“跨越五公里就不经济了，物流的边际成本会变得很高。而且以现在的商业密度基本上不用五公里。”现在天虹在三公里以内的配送可以保证在1小时内履约完成。

从用户线上下订单到送达履约完成，一个看似简朴的抵家历程，但实在背后的支持有商品系统、会员系统、收银系统、促销系统、人力系统等等多个模块的协力，例如在线上开展一个营销流动，向消费者推送优惠券，这背后是由会员系统和营销系统、商品系统等做支持，“好比精品西瓜的促销流动，价钱偏贵，我们的会员系统会凭据会员标签筛选高端一点的主顾群，用户下单率会提升，抵家配送完成，整个历程流通举行。”

对于整个超市行业来说，随着数字化的生长，营销会越来越进入精准营销的阶段。以前是“人找货”，如今是“货找人”。

“以前数字化、智能化，数据治理没有今天这么仔细的时刻，超市做促销要做的就是面向全社会和所有的主顾发短信，然则现在的精准营销可以将一款产物精准地推送到需要这个产物的消费者那里，提高购物转化。”

零售企业该若何“抄作业”？

“抵家营业就像练功需要连系企业自身的能力和营业模式，融会贯通是一个庞大的历程。”在王涛看来，天虹的抵家营业对所有零售企业来说有着一定的借鉴意义。

首先公司的治理层在战略方面异常明确，数字化的转型是由董事长亲自推动，“2012年转型的时刻一直由战略层在推动，战略上异常坚定，而且董事长亲自在介入。”

其次，对于天虹来说，企业拥有异常互联网化的团队，“我们数字化团队实在就像我们公司内部的互联网公司一样，一直在对我们举行着种种理念上的指导，包罗手艺上研发，营业上推动。甚至天虹在数字化转型的早期，许多功效都是由数字化中央主导推进，然后再交给营业部门，相当于亲自率领营业部门完成数字化转型。”

以上两点是王涛以为天虹之所以能够坚定不移地走数字化转型之路的两大重要因素：就像战场作战一样，战略指挥层面的坚定，以及最高层的推动，还要有 “特种部队”作为急先锋，推动数字化转型，然后在产物层面不停迭代。 “任何事情都不是一蹴而就的，天虹的数字化转型就是着手去做，然后逐渐地迭代。”

2019年，天虹建立了一家对外提供数字化服务的子公司——灵智数科，对外承接诸如永旺等大型连锁商超的数字化解决方案，例如为永旺搭建了全渠道数字化中台以及前端应用产物，即永旺App和小程序，也为屈臣氏提供会员营销治理系统。“营业是根据项目组的看法来做，包罗超市，百货，购物中央等，超市由于疫情时代需求量大，抵家营业生长加倍超前。”

“前些年零售企业还在犹豫到底要不要做抵家，这两年对照清楚了，一定要做，然则怎么做又陷入了对照渺茫的状态。”王涛解释道，天虹之所以建立手艺性服务公司的起点源自市场需求的不停增进，许多零售企业希望能通过“手艺外包”的方式复制天虹数字化转型模式。

6月24日，天虹股份公布公告，企业更名从原来的“天虹阛阓股份有限公司”变更为“天虹数科商业股份有限公司”。意味着天虹从传统连锁零售向科技型零售企业的转型。

天虹在2019年年报中示意，将连续加速数字化能力建设，在研发建设上连续投入，连续扩大研发职员以及IT软硬件的投入，继续加强天虹线上线下一体化的数字化零售能力及手艺输出的竞争力。

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