到了年底，基本上许多公司的营业就停下来了，最先做复盘与思索，这个复盘的思索大多集中在，公司今年业绩做的怎么样，公司今年为什么又没赚钱。
而我也同样在思索和复盘一个焦点问题，也是困扰了我良久的问题：
新消费品牌的发展的隐秘到底是什么？
若是同样是开一个鸭脖店，是什么决议了一个老板酿成上市公司，另外一家依然就是通俗的鸭脖子店。
同样，一个雇主也在开一家通俗的水果店，为什么隔邻另外一家一样水果店的却可以连锁化，开到1000家店肆。
之以是用这样质朴的例子在于，投资人经常问我，一个品牌和其余品牌变得不一样差异分野在什么地方？到底是什么不一样的选择导致同样一件事，有的公司做大，有的却一直是一家小公司呢？
实话说，我一最先是没有谜底的，纵然有所谓的谜底，也可能就是人云亦云的谜底，好比：
首创人款式更大。这个谜底说了就像没说，你怎么知道公司首创人的款式最先是大照样不大？
以是这是一个感性认知，这个在事后总结里会比较有用。
另有一种谜底，就是捉住了空缺市场。那么问题来了，人人到底是怎么捉住空缺市场的？
为什么恰好是它捉住了空缺市场，为什么瑞幸团队想到了要通过外卖配送方式切入到咖啡市场呢？
以是，这些谜底不是真正的隐秘，可能只是一个异常片面化的思索，那么一个品牌成为10亿美金品牌的隐秘到底是什么呢？
下面是我的一些思索。
战争从来不是一种目的，战争往往都是一种手段。
而战争的胜利，是为了让你战争对手损失与你战斗的能力。
以是，在运动战的理论中焦点不是守旧一城一地的得失，而是通过战争自己祛除敌人的有生气力。
而不是在于一城一地的得失，这就是清晰地说明的战争自己的目的是异常主要的。
同样，竞争的本质也是通过竞争方式，打败竞争对手形成怪异的垄断能力。
垄断才气形成利润，以是竞争竣事才是利润的最先。这不是我说的，这是李叫兽说的。
以是一个品牌能否长大就像孙子对于战争的界说，在于道、天、地、将、法，而一个品牌是否能长大也有自己的自然规律，本质在于能否通过商业模式的组织，最大化去组织和整合资源要素，下面我就将会围绕资源要素的争取去谈品牌的发展。
一个企业家在组织资源历程中，首先就是对市场机遇的研判。
我们一样平常对市场角色认知中，有两种主要的选择机遇的计谋：
第一种叫做市场开创者。这在许多定位理论的课程里都市讲到这一点，就是实现市场上从无到有。
在讲到这个经典的市场机遇判断的时刻，一样平常书籍理论系统里会跟你举若干个例子：
阿姆斯特朗登录月球的故事，告诉人人第一个登录月球的人是谁，就是告诉人人作为品类心智开创者的价值。以是第一类机遇叫做开创性价值机遇，加倍通俗的说就是在一个荒地上拓荒建楼。
以是我们许多第一代的品牌开创者都是这一类型品牌，在他们不知道什么是做品牌的时刻，由于中国那时刚刚改革开放没多久的机遇，用户在解决从无到有的历程，市场上供应不足的时刻，就是生产型企业吃香，产能越大的企业越赚钱。
第二种市场计谋叫做追随者计谋。也就是别人家做什么，我也做什么，接纳跟进计谋。
我们往往发现，当创新品牌成为开创者以后，由于确立对用户的品牌认知是有滞后计谋的，这个时刻谁有渠道管道铺货能力，谁是可能快速抄出一个产物的。没有办法，作为一个年轻创业者，有时刻就是太无奈，你可能好好地想了一个创意点子，然则就是由于你在资源配置能力上的弱势就易如反掌的会被具有渠道能力的品牌把盈利拿走，这就是渠道的能力。
对于市场机遇的判断，实在是对于你切入成本的思索探索：
a、社交迁徙成本
判断一个市场是否容易进入，主要判断的要素在于社交迁徙成本，也就是用户为了获得你，而支出的成本。
若是我没有记错的话，无数小我私家说过要推翻微信的话，无论是来往照样现在已经凉凉的诸多社交APP都败给了微信的社交壁垒。
通俗的讲，迁徙的时刻成本太贵了，当我迁徙一次的时刻，不是只是迁徙我这一个用户，而是需要去把微信上的5000用户都迁徙走，这对于用户来说，实在是一个成本太过于昂贵的事情，由于你要相同和说服5000小我私家迁徙。
同样品牌领域，有机遇的领域都是用户愿意尝鲜迁徙的市场，在调味品这种领域，用户一旦养成口胃的习惯，就很难迁徙，这就属于典型社交迁徙成本较高的市场。
基于这个结论我们就可以看到为什么美妆、食物领域总是新品牌层出不穷，由于用户在社交媒体上选择迁徙品牌的成本很低，这也是这些领域创新品牌较多地方。
以是许多品牌会学会用会员卡方式锁定你，这也是为什么瑞幸一定要做一个app一样，你有了账号符号系统才会制止社交迁徙，这也是美容美发这样行业千方百计让你买储值卡缘故原由，这就是让你再制止举行过多的社交迁徙的手段而已。
b、消费品的消费频次问题
这在app领域也是一个同样的问题，高频自然打低频，做完高频顺便做低频，商业逻辑没偏差，然则从低频到高频难度太大。
看看携程网和美团市值对比，就是一个典型对这个看法的对比。旅行一定是一个低频市场，这就决议了用户自然不如用饭打车频次高。然则美团从用饭切入，再去解决旅游，顺理成章。然则你从旅游切入用饭就是一个不成立的逻辑。
以是，你就会发现二者的市场商业价值，高下立判。
同样，你买眼镜、婚纱自然就是一个低频征象，这就决议这个领域降生大生意机遇远远是不如去卖牛奶的，虽然你可以从客单价角度去切入。
c、市场新增机遇到底多大？
高维进入到低维市场，可以去抢夺存量市场，焦点是击败蚂蚁市场中小蚂蚁原有的市场款式。
低维进入高维一定要寻找新增量。
你在涉及到利益争取的时刻，尤其是弱小的时刻，千万别先动存量机遇，由于你要拿走的是别人生命线产物，你的竞争对手一定跟你血拼到底。
而你去获得增量市场的时刻，市场上大象是没有反应的。
以是中国的所有消费品不是再做一遍，而是重做一遍。
这二者一字之差在于，再做是把以前老路走一遍，你拿走的是存量。
你重做一遍则是寻找新增量，避开原有的路径，找到新的发展市场。
战争就是对于稀缺资源的控制，以及摧毁对方的稀缺资源。
在品牌的战争中，或者在长大历程之中，心智资源是仅次于对市场机遇识其余能力的。
所谓的心智资源实在就是要杀青认知统一。
在经典的营销学著作之中，营销是分为内部营销和外部营销的。
营销的难度不在于外部对品牌心智资源的共识上，难点在于若何杀青品牌内部的共识。
也就是一个品牌的使命、愿景、价值观。
若是你要画一个圆环来形容心智资源这件事，就是在最焦点是首创人自身内外部共识的形成。
有人以为我讲的实在太绕口了，实在就是首创人自己内圣外王。
它在外部表达方式是，首创人知行合一。
在已往我的明白一直是知道和行为统一，直到华与华首创人华杉告诉我知行合一是，你不说你自己不信赖的话。
好比一句简朴的话语匠心做产物。
有多少人真的信赖，又有多少人可以忍耐得住寥寂。
说的多，但真正做的人少，想赚钱的多，但想给用户发心做一个好产物的少。
以是首创人自身共识的杀青，是品牌所有心智资源的动力。首创人干和说自己不信的事情，品牌是缺乏气力感的。
第二层，是企业内部的共识。
品牌是一个完整的整体，品牌任何单一元素不可以脱离个体而存在，品牌运营者自己也只是品牌的一部分。
以是首创人和运营者无法和品牌割裂开，由于品牌自身作为一个文化符号，是无法直接和消费者互动的。
品牌和消费者的互动主要是通过团队和公司的人实现的。
若是公司内部不能完成营销整合，杀青品牌共识的可能性，品牌就是矛盾的品牌，甚至于是割裂的品牌。
一样的，由于你的公司没有知行合一，你的公司的人说着自己都不信的话，怎么可能形成更大层面外部的共识呢？
第三层：社会对品牌的共识。
你在企业内部形成了统一的认知共识，削减了企业品牌能量的摩擦以后，你要思索的事情就是，你若何杀青品牌在社会层面的共识。
越厉害的品牌，社会共识就会越壮大，差别信息的隔离，所有人都知道这个品牌是谁，以及因何差别。
大量的广告的流传，都在寻找共识者，来获得企业的心智资源。
拥有的心智资源数目越多，企业在品牌竞争层面的资源也就越有优势。所谓的大品牌，无非就是拥有共识的人群越多而已。
源点与母体文化
企业成为大品牌历程中，需要的第四种资源叫做文化资源。
以是在品牌的竞争战争中，人人实在都是在寻找将怪异资源垄断。
源点市场与母体文化就是一种怪异而稀缺的文化资源。
若是说在品牌的战斗中，手艺的稀缺性也可以形成一定的资源局部优势的话，那么源点与母体文化则加倍持久，一旦拥有，威力无限。
我最近见到的熊猫不走蛋糕，就属于独占母体文化的一个品牌。
品牌名字属性中的熊猫就是一个民众认知中的母体，由于谁都知道熊猫是中国特有的母体文化。
然则你要是叫熊猫就没有怪异心智资源了，由于人人都可以是熊猫。
然则你叫天才小熊猫，就属于从母体文化中获得了怪异的独占资源，而熊猫不走蛋糕显然属于这中心的例子。
以是，在品牌战争中，去尽可能获得怪异母体文化的支持，也是竞争胜利的要害步骤。
在跟许多新品牌的交流历程中，我发现许多品牌对渠道有畏难情绪。
谈到渠道则是对渠道痛骂出口，似乎渠道与生俱来就是自己的对手一样。
为什么不试试自己的新品牌呢？
这是许多人经常问的问题，然则我们请重新来温习一句话：
商业模式到底是什么？
商业模式就是一切利益相关体的聚集。你作为公司的主体的一部分，最焦点的功能与使命在于，设计一个让每个利益相关体能够聚合的模式。
也就是人人都是你的互助同伴，渠道固然是你的同伙互助同伴。
既然对方是同伴，你首先拿起的不是猎枪，那是给敌人的，以是固然要让你的同伙吃肉了。
以是设计合适的渠道买卖模子，让渠道能从与你的交互互助中获得属于自己的利润，原本就是一件异常主要的事情。
不外在选择和谁做同伙，本质就是选择和你形成文化共识的互助同伴。
渠道作为外部交付的一部分，同样也是需要你去统一思想讲故事的。
三只松鼠给淘系讲好了故事，才有了今天的三只松鼠。
瑞幸讲好了线上倒流的故事，才有了新零售渠道的通路。
看待渠道，你也需要形成属于自己的价值共识。
在n年前，跟一位天图资源合伙人交流中，我问他，什么消费品牌投资中比较主要的要素，这位合伙人告诉我，广谱性对消费品牌是异常主要的。
原本，无论从哪个角度而言，只要是重人力的行业，其复制性都市自然存在问题。
然则海底捞偏偏杀出了一条血路，由于海底捞用一套机制，解决了服务中最要害的人的问题，以是它杀出了属于自己的怪异路径。
在暖锅行业还杀出了另外一个同样壮大的公司，就是呷哺呷哺。我猜呷哺呷哺应该是把尺度化运营做的异常好的一家公司。
其一人食的小暖锅，连点餐的套餐都是少而尺度的，再加上暖锅行业的尺度属性，自然作育了呷哺呷哺这样的尺度化可复制性及高的公司。
西贝则是解决了中餐行业的一个无解问题，就是中餐行业到底怎么尺度化，而西贝的路径在于削减SKU，通过对SKU的较少，让尺度化沉淀在需要特定知识结构的领域。
以是品牌是否可以做大，在于是否可以尺度化复制的能力，好比营销这件事上是不是可以手册化。
我知道某一家投放起身的品牌公司，最主要的能力是沉淀方法论，也就是把某一种准确套路的打法尺度化的能力，然后任何一个新人小白入职就可以胜任。
每一个品牌想要扩大的时刻，思索的第一个焦点问题与资源就是复制问题，没有品牌的复制，也就没有所谓的规模化的品牌这一问题。
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