据日本东京商工研究机构的观察数据显示，停止现在，全日本跨越100年历史的老店肆和企业，到达近35000家之多，其中千年以上的企业有7家，最老的企业是木造建筑行业的“金刚组”，距今已有1439年历史，日本可谓天下长寿企业的国家。

而相比日本，中国的百年企业数目还不到两位数。中国为什么出不了百年企业？ 时代一直在快速转变，若何打败时间让基业长青，无疑也成为了当下中国众多企业家该去重点关注的事情。

在百年消费企业数目上，无疑日本占有着压倒性优势，以至于我们以为它是个开挂玩家。

说它开了挂，是由于它的显示已经超出规则范围内的最优。这些企业，不仅在0到1阶段跑通了商业模子，赚了一大笔钱，而且在企业的扩张和延续层面，还乐成解决了跨时间，跨地域，跨社会环境动荡等致死率极高的问题。

那天下上有什么器械是可以穿越时间和地理，一直在存续生长的？我发现有两样器械，一个是教堂/信仰，一个是集市。

以是现如今日本的大多百年企业，都出自日本的近江时代，近江时代的商道底层就是宗教——【神】*【儒】*【佛】。实在这内里只有神玄门是真正出自日本，儒教和释教皆由中国传入，其中释教对日本影响最大。

以是现在满天下做生意的日本企业，好比伊藤忠、丸红这类日本综合商社，他们的第一代大当家，就是在近江时代边做商业边践行教义的释教徒。

他们以为：做生意不应以【单纯行使信息不对称赚钱】这种纯利己行为为目的，而是要以【服务他人，奉献自己】的利他精神为焦点。

为了贯彻这一理念，伊藤忠的初代创始人把它做成了百年家训——【三方よし】，即任何生意的起点，至少要站在对【买方】、【卖方】，【社会】都有益的条件之下。这也深刻影响了后世日本职场人的价值观。

之前有一部很火的日剧，叫【逃避虽可耻却有用】，女神新垣结衣失业后，将和此前素昧生平的星野源，把家务当做本职事情，历程里她常说的【我的知足感来自于能给他人，社会缔造价值】，就是典型的日本职业观。

由于这种理念衍生于宗教，以是它也逐渐成为了整个社会默守的规则，或者叫普世价值观。大部门日企的企业文化泉源便在这里。

这里也包罗日本职场要默守的【忠】，这种对于精神力量的崇敬，远跨越物质力量的理念，实在源生自日本武士道精神。【忠】的品质映射到事情行为上，也就变成了【事情不能跳槽】，在日本【跳槽】和【倒戈】基本可以划上约等号。

对于忠诚的恪守，使得企业在面临逆境时，可以在内部形成壮大的聚协力去穿越危急，而不至于树倒猢狲散。谋划之神稻盛和夫，也把宗教精神力量融入到企业管理中，药到病除般地救活了日航，这些案例在日本触目皆是。

这也包罗许多人看不懂的【日本企业为什么一上来就做CSR（企业社会责任），而不是卖货赚钱】等，这实在受释教头脑的影响异常大。

也正由于这种品质，才使得日本企业从一最先，就树立起了很好的企业品牌形象，这对于后续扩充产物线，打造多产物品牌矩阵，甚至是品牌出海都异常有辅助。

宗教理念的贯彻，使得日本企业在战略和组织管理上，有着以下突出的特征，其中【利他和利己】、【正义】、【社会奉献】、【以人为本】的头脑贯穿在整套系统中：

1. 缺乏很强的精神信仰

首先，中国尤其是近代，社会的底层价值观不存在宗教信仰一说，国家已经在反迷信的道路上贯彻了许多年，这里只有科学生长看法，缺乏对于精神力量的高度崇敬。

那没有宗教精神作为社会默认规则的支持，外部依赖执法，内部只能依赖企业文化来统一头脑，形成内部向心力。

但差别企业的企业文化差异伟大，部门内部自上而下的企业，它的企业文化气概，会和创始人有很强的关联，即企业文化的根不是普世的宗教精神，而是创始人头脑。

这导致许多中国企业，企业文化是服务于战略，服务于创始人的。好比京东要和阿里斗争到底的狼性文化，但这在日本企业恰恰是相反的。

中国这100年一直在斗争，和封建主义斗争，和帝国主义斗争，和小日本斗争，和资产阶级斗争，我们小时候唱国歌也是要学会和所有社会邪恶势力作斗争。

但往往许多人会把斗争和竞争混在一起，商业竞争的目的变成了拿第一把所有人踩在脚下，由于在中国，我们被教训当第二没有价值，那么所有故障我们成为第一的人，都是我们的敌人。

以是这100年里，中国在商业层面，不存在真正的共生一说，只有成王败寇，没有共生共荣。阿里要求品牌二选一，京东被弄急了只能起诉，然也并卵。

抢着当第一，一家便利店开起来，烧死周遭一公里所有其他零售业态，而基于这样的战略起来的谋划理念和企业文化，是有点恐怖的。

以是为什么中国便利店行业，甚至是整个S2B2C都不好做。由于这里的焦点——赋能没有纯粹的【利他】、【共生】的服务意识。以是没有泛起真正的【中国版7-11】，倒是泛起了一堆【中国版7-11系统】。

一旦企业泛起了危急，你的竞争对手，你的买卖方，你的上下游，他们最先想到的不是【这个兄弟陷了，赶忙拉他一把】，而是【你终于离我们远去，我离价值链大一统，行业大一统终于又近了一步】。

以是中国企业平均寿命3年，太多非正常殒命。

这里许多人也会想到美国企业。之前我和大龙网CEO易青先生交流时，他提到从美国出来的众多跨国企业，好比IBM，他们是通过责、权、利举行绑定，异常轻爽直接。

这种组织形式的优点在于，它异常有利于战略的横向铺开，基于一个点向整个天下辐射，母公司下可以生长出无数个有战斗力的子公司，最终形成规模几十万号人的跨国企业。

但也有个弱点，这是一种完全基于business的弱毗邻，在经济危急里，行业和business出了问题，最后也基本树倒猢狲散了。

【利他】和【共生】的信仰价值观，辅助上万家日本企业乐成穿越经济周期。中国企业无论在商业模式照样组织文化上，一直在学习美国和日本，但大部门人学都仅停留在【术】的外面，没有习得【道】层面的精髓。前些天阿里提出要做个百年企业出来，让我们拭目以待。

2. 社会环境动荡

虽然中日都曾饱受战乱糟蹋，但日本并未像中国一样，动了基本的社会制度。

从清末到1949年开国，中国的民族资本家数目在战乱中大量削减。1956年最先的【公私合营】，有的通过投资，有的通过派遣干部，将企业家对于企业的使用权和所有权离开，以是那时有些基础的百年企业基本都成了国企。

尤其是1966年之后的动荡，大量稳固做了几十年生意的企业，即使是【公私合营】，有政府在背后撑腰说自己是国字号的，也都逃脱不了拆门砸匾的运气。以是这里又有一批百年企业非正常殒命。

今后改造开放，虽然转向了市场经济，但却给了那时已经活下来的为数不多的企业（大部门是国企）致命一击。

为了增强企业竞争力，那时国家一直在推进国有企业的民营化改造，但效果甚微。

90年代起，面临大量快速涌入市场的外洋商品，这些企业险些失去竞争能力。

典型案例如：2003年创业历史已有352年的【王麻子铰剪厂】在和【阳江十八子】的竞争中宣布停业；【飞人】品牌因产物技术革新速率跟不上消费者需求而落败。

尤其在中国加入了WTO后，众多外洋品牌如MUJI、优衣库等纷纷降维袭击式地进入中国市场，把中国品牌按在地上摩擦，上述惨案触目皆是。

那么问题来了，面临时代、社会环境、行业竞争，消费人群的不停转变，一家企业要做到企业长青，要做到变什么/稳定什么。基于研究，我总结出了以下几点：

1. 首先长寿企业的本质，是对于焦点的谋划理念的坚守。

不能跟风，看外面什么赚钱就去做什么。

对于本业已做到行业头部的企业，打法应更偏防守后发制人，而非主动进攻型。以消费品行业为例，若是看到有一些品类创新的小品牌出来后，自己的供应链迅速跟上，再靠营销和渠道等这类天花板很高的优势，把自己打造成为头部。

2. 基于市场需求的微创新。

创新是基于理性地对消费市场转变洞察的基础上，基于需求的转变去改善商品和服务。不要尝试做损坏式创新，或者消费者教育的事情。违反这个条例吃了大亏的企业太多。 

3. 重视研发和品质。

这就是口碑，这最终会让消费者对你的信托从商品转到企业。这时候公司就可以更优雅地连续变现。

4. 对人的重视。

厂子是铁打的，找不到合适的继承人，何谈长命百岁？日本企业尤为重视人之间【家庭、家族】关系的构建维护——即【进了公司后，人人都是一家人】，协调相处，team work为条件，小我私家功效输出其次。

现在大多数中国企业，都面临着难找继承人的问题。自古以来中国都是【家天下】，但这个看法现如今被用得对照功利和现实。好比老板们都喜欢说【人人要把公司当成自己家】，来激励人人多加班。

反观日本企业会花很大的财力物力在企业培训上。这种条件下，只要知足条件，公司继承人无论是不是创始人直系后裔，都不是大问题。

以上这四点，知易行难。但若是能够真正恪守这些信条，中国一样有机遇降生许多伟大的、基业长青的百年消费企业。

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